Что такое грейд. Грейдовая система оплаты труда. Виды и факторы

О том, какую пользу для компании обеспечивает грейдовая система оплаты, для каких компаний подходит, а также как создается и внедряется, читайте далее.

Вы узнаете:

  • Что собой представляет система грейдов.
  • Какую пользу для компании обеспечивает грейдовая система оплаты.
  • Чем система грейдов отличается от тарифной сетки.
  • Как внедрить систему грейдов в своей компании.

Что такое система грейдов и каким компаниям она подходит

Система грейдов – процедура оценки и ранжирования должностей в компании. При этом распределение должностей происходит по группам, в зависимости от их ценности для организации. Грейд – это группа должностей, имеющих для компании примерно равную ценность. Для каждого грейда установлен определенный оклад, либо «вилка окладов». В одной компании могут насчитываться примерно 5-20 грейдов.

Система оплаты грейд удобна, в первую очередь, для средних и крупных организаций. Ведь грейдовая система дает возможность горизонтально строить свою карьеру . К примеру, повышение квалификации сотрудника повлияет на его зарплату, а должность не поменяется. Часто в крупных компаниях существует множество должностей, что приводит к дополнительным проблемам. В таком случае есть необходимость размещать их в иерархической вертикали хоть каким-то образом. Грейдовая система предполагает решение данной проблемы.

Как внедрить систему грейдов и не платить лишнего: формулы расчета

Преимущество системы грейдов в том, что применить ее можно в любой организации, вне зависимости от отраслевой принадлежности.

Редакция журнала «Коммерческий директор» рассказала, по каким принципам рассчитывать премию и бонусы по системе грейдов.

Зачем компании внедряют систему грейдов

  1. Кризис. Значительно возросла амплитуда колебаний уровня дохода организаций, что привело к усложнению прогнозирования. Соответственно, необходима работа по снижению точки безубыточности, что влечет за собой постоянные расходы. При этом нужно не планировать сокращение среднего оклада сотрудников, а обеспечивать более эффективное перераспределение данных затрат.
  2. Стремление к равенству возможностей. Здесь важный нюанс – задействованных в совершенно разных направлениях. К примеру, можно попробовать посадить за круглый стол финансиста, представителя отдела продаж и ответственного за логистику. Предложите им в процентном соотношении оценить, насколько определяется успех предприятия каждой из данных служб. Для судейства нужно будет вызвать рефери.
  3. Стремление к прозрачности и наглядности. Для сотрудников на определенных должностях оклад может устанавливаться достаточно просто. В частности, это относится для производственных должностей, сотрудников отдела продаж . Ведь известно, что каждый сотрудник должен представить свой личный вклад в развитие общего дела. Следовательно, и получаемый им доход должен соответствовать сделанному вкладу.
  4. Для разработки четких правил, которые помогут сотруднику отчетливо понимать перспективы роста в организации, перспективы профессионального развития.

Система грейдов поможет сотрудникам, которые волокут на себе компанию

Анастасия Витковская,

MBA (SSE), партнер и директор открытых программ бизнес-школы AMI, Санкт-Петербург

Если хотите сохранить своих сотрудников, следует обеспечить прозрачность и честность в организации. Работник должен понимать, почему установлена такая оплата, что нужно предпринять для роста зарплаты, в каком случае можно рассчитывать на премию и прочее.

Для нашей компании оптимально наличие грейдовой системы. В противном случае «старые» сотрудники, которые занимаются решением основной части вопросов, получают зарплату меньше новичков, которых вы переманили из других организаций, но которым еще нужно освоиться. Это может привести к логичному недовольству «старичков».

  • Организация тимбилдинга: идеи командообразующих мероприятий

Какие виды систем грейдов обычно внедряют

В современной практике внедряются следующие системы грейдов, в зависимости от степени сложности.

  • Первая степень сложности - ранжирование должностей по степеням сложности. Для данной системы не понадобятся математические расчеты, её могут внедрить топ-менеджеры после предварительной подготовки.
  • Вторая степень сложности - система Эдварда Хея, основанная на использовании балльно-факторных методов. Однако это не оригинальная версия, а система грейдов, модифицированная под рынок СНГ. Мы остановим внимание на её версии ниже. Примерно такая версия подходит для организаций с небольшим штатом.
  • Третья и четвертая степени сложности - оригинальные системы, которые начали использоваться в России и Украине. Основаны они не только на использовании балльно-факторного метода, но также на выполнении сложных и правильных математических расчетов шага, веса, также на графиках, матрицах и последовательном, точном соблюдении этапов. Достаточно трудоемкие методы, которые могут внедряться от 6 до 12 месяцев, предполагая большой документооборот и прочее. Поэтому в таком случае необходим внешний консультант.

Система KPI, которая заставит менеджеров работать без устали и лени

Откажитесь от обычной оценки работы персонала, чтобы сейлзы выполняли KPI не из страха получить штраф, а из желания принести прибыль. Редакция журнала «Коммерческий директор» рассказывает, как добиться, чтобы сейлзы выкладывались на 100%.

Чем система грейдов отличается от тарифной сетки

Тарифные системы

Системы грейдов

Основаны на оценке профессиональных навыков, знаний и стажа.

Более широкая линейка критериев, в которую входят следующие показатели оценки должности:

– коммуникации;

– управление;

– сложность работы;

– ответственность;

– цена ошибки;

– самостоятельность и пр.

Нарастающий принцип выстраивания должностей.

Допускается пересечение 2 близлежащих грейдов. В результате мастер низшего грейда либо рабочий за счет профессионализма может рассчитывать на большой высокий оклад, чем специалист по охране труда, который представлен в соседнем грейде.

Основой иерархической структуры тарифной сетки является минимальная зарплата, которая умножена на коэффициенты (включая межотраслевые, межразрядные, межквалификационные, междолжностные).

Строится структура лишь на весе должности, оцениваемом в баллах.

Выстраивание всех должностей по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управляющего звена).

Размещение должностей лишь по принципу значимости для компании.

Как внедрить систему грейдов в своей компании

Этап 1. Проведение диагностики компании

Предшествовать полноценному внедрению системы должна детальная предварительная диагностика:

  • провести оценку развития компании;
  • рассчитать масштаб возможных изменений;
  • сформировать цели проекта, также критериев его успешности, которые будут понятны каждой заинтересованной стороне.

Если компания после диагностики решает внедрять систему грейдов, нужно запастись терпением, проанализировав несколько возможных вариантов:

  • привлечение международной консалтинговой компании для внедрения методики;
  • привлечение российских консалтинговых организаций либо независимых консультантов (авторские методики, которые адаптированы для отечественных реалий);
  • формирование собственной методики, с учетом специфики и всех тонкостей своего бизнеса.

Какие ошибки могут возникнуть на этапе построения целей

Алексей Колесник ,

Для данного этапа нам потребовалось порядка месяца. До самой разработки системы нужно сначала согласовать общее понимание, чего мы планируем достичь, с учетом мнения всех, и принять решение, которое не будет кого-то ущемлять. Затем мы сформировали условный совет директоров, который собирался на заседания 1 раз в месяц. На встрече проходило обсуждение, споры, порой даже ссоры. Ведь на данном этапе необходимо учесть, для чего создается система – в противном случае она не будет работать на запланированный результат. В нашем случае 2 вопроса стали самыми болезненными.

Первый – уравнивание среднего уровня окладов для представителей отдела продаж и прочих подразделений. Это решение давалось нам очень нелегко. Пришлось идти на взаимные уступки. В результате была несколько усложнена жизнь для отдела продаж – прежние суммы менеджеры могли получать только при условии выполнения большего объема работы. А представителям других департаментов, которые занимаются сложной узкоспециализированной работой, теперь стало проще достичь аналогичный уровень зарплаты.

Другой важный вопрос – у некоторых сотрудников (дизайнеров, IT-специалистов) рыночная стоимость труда выше среднего, который допустим в нашей организации. После продолжительных дискуссий мы решили делать поправку при выплате зарплаты для данных специалистов, а не проводить уравнивание.

  • Управление развитием персонала: задаем вектор и руководим процессом

Этап 2. Создание структуры проекта

При внедрении грейдов формируется команда, детальный план, бюджета, с обучением участников и оценкой рисков, с созданием единого информационного пространства по сбору и анализу данных.

При этом необходимо привлечение в команду проекта аналитиков, менеджеров HR-департамента, специалистов финансовой службы. Руководители функциональных направлений принимают активное участие при описании, определении базовых должностей в своих подразделениях, занимаются также оценкой и итоговым согласованием грейдов.

Структура проекта предполагает шесть основных этапов:

  1. Разрабатываются критерии оценки должностей (составление опросника оценки должностей);
  2. Определяются и описываются уникальные (базовые) должности;
  3. Проводится оценка должностей;
  4. Должности распределяются по грейдам;
  5. Анализ зарплат (внешний и внутренний тренды);
  6. Разрабатывается система оплаты труда.

Этап 3. Разработка критериев оценки должностей (опросник для оценки должностей)

Среди критериев для опросника стоит отметить:

  • опыт;
  • образование;
  • влияние на коммерческий результат;
  • цена ошибки;
  • сложность задач;
  • интенсивность работы;
  • степень ответственности.

Необходимо апробирование каждого варианта опроса через оценку должностей нескольких подразделений. Затем полученные результаты сравниваем, и методом экспертных оценок принимается решение о пригодности конкретного опросника для компании. На выходе должен быть получен опросник, в котором включены лишь факторы, реально влияющие на значимость должности в организации. Следует выделить в каждом факторе значимые параметры, а их разделяем на ступени. Делаем описание для каждого параметра в терминах своей компании. В итоге должна быть разработана математическая модель по расчету ценности каждой должности, учитывая каждый фактор.

Этап 4. Определение и описание уникальных (базовых) должностей

Порой приходится разрушать устоявшиеся порядки и представления. Распространенная ошибка на данном этапе – руководитель выделяет не отдельные должности, а отдельных сотрудников.

Другая сложность – внутренний консультант либо менеджер на данном этапе должен глубоко понимать специфику деятельности всех подразделений в организации.

Еще одна характерная проблема – унификация должностей, одинаковых по функционалу, однако из различных подразделений. Консультант должен будет заняться поиском решения, удовлетворяющего все стороны. В числе решений – системы автоматизации для объединения в единую унифицированную должность различных названий должностей.

Следовательно, перед всеобъемлющей оценкой должностей предстоит наводить порядок в организационной структуре, заняться при необходимости унификацией должностей и аудитом штатного расписания.

Этап 5. Проведение оценки должностей

Внутреннему консультанту и менеджеру проекта на данном этапе необходимы определенные профессиональные и личностные качества:

  • они должны быть независимы от внутренних влияний и течений;
  • правильное толкование и объяснение значения критериев проводимого опросника;
  • следование утвержденной концепции проекта, но при этом они должны иметь гибкость, правильно реагировать на объективные предложения об улучшении или замечании;
  • стремление к объективной, справедливой оценке каждой рассматриваемой должности.

Важный этап при оценке должностей заключается в организации их описания. Шаблон для описания должностей зависит от общепринятых норм компании – от стандартной таблицы в Ворде до полноценной формы Job Description.

На выходе получается обширная таблица с перечнем должностей компании, которым присваиваются итоговые баллы. Возможно добавление в таблицу любых аналитических сведений для перекрестной проверки корректности сделанной оценки, с выявлением возникших ошибок, просмотром разных срезов отчета.

Этап 6. Распределение должностей по грейдам

После составления иерархии должностей требуется распределение должностей со сходными баллами в относительно однородные группы – в грейды. Помочь здесь могут статистические методы по распределению на категории с подсчетом разрывов баллов между должностями, с многоуровневой экспертной оценкой состава должностей.

Дополнительным методом оценки корректности разделения по грейдам может выступать анализ «должность - баллы - категория персонала». Следует использовать принятые в компании категории персонала. На выходе предстоит получить сводную таблицу со всеми базовыми должностями, с указанием грейда, балла, расшифровки значений факторов и прочих атрибутов каждой должностей по мере необходимости.

Этап 7. Анализ заработных плат (внутренний и внешний тренды)

На данном этапе предстоит получить окончательное разделение должностей по грейдам, задав для каждого вилку зарплат.

Менеджер на данном этапе должен активно взаимодействовать с представителями отдела подбора персонала и финансовой службы. Отдел персонала поможет ориентироваться в рыночных окладах, а финансовая служба может предоставить обработанную информацию по оплате труда. Строится внутренний тренд по зарплатам в компании, а внешний основан на ситуации на рынке.

В итоге мы получаем – уникальные (базовые) должности, описание должностей, опросник, баллы и оценку по каждой должности, грейды, соответствующие зарплаты по каждому, внешний и внутренний тренды. Затем предстоит определить «критические точки», которые заслуживают отдельного разговора. Для этого также проводится при необходимости дополнительная оценка либо принимается как «исключение».

На выходе мы получим итоговое распределение должностей в компании по грейдам с установленными зарплатами, которые соответствуют значимости должности для организации и уровню зарплат на рынке.

Этап 8. Разработка системы оплаты труда

После прохождения всех этапов начинаем разработку системы оплаты труда.

В неё должны входить:

  • приказ о введении системы грейдов;
  • порядок по введению в штатное расписание новой должности;
  • порядок по оценке/переоценке должностей (включая приложения – форму описания должности, опросник);
  • техническое задание для автоматизации;
  • мероприятия, направленные на обновление системы грейдов.

Благодаря автоматизации грейдирования удастся добиться значительной экономии времени и сил. Системы обучения и оценки позволяют автоматизировать непосредственно процедуру оценки должностей, чтобы она проходила в онлайн-режиме на корпоративном сайте компании, либо проводилась в корпоративной информационной системе.

Как еще можно внедрить систему грейдов

Илья Балахнин ,

генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency, Москва

Как установить уровень грейда. В нашей компании это делается по итогам аттестации – каждые полгода. Аттестация предполагает проведение теоретического экзамена в виде теста и деловой игры для имитации реальных ситуаций. Специалист может получить до 5 баллов за тест и до 5 баллов за игру. Также возможно получение дополнительно 20 баллов за 4 показателя – финансовый результат, способность к обучению и росту, отношения с клиентами, бизнес-процессы.

Устанавливаем для каждого грейда минимальный порог. В частности, для 4-го грейда нужны минимум 25 баллов из 30. Однако этого недостаточно – у нас ограничено количество сотрудников на каждый грейд. Поэтому важно не только получить достаточный балл, но и превзойти других. Для этого проводим сравнение KPI сотрудников.

Как определить будущий доход сотрудника. На итоговую заработную плату сотрудника будут влиять 2 показателя – уровень грейда и сложность проекта. В частности, сотрудник с грейдом 4-5, участвуя в сложном проекте, будет получать 15-20 тысяч с каждых 100 тысяч рублей прибыли, полученных с проекта. Стараемся не назначать для сотрудников с высокими грейдами простые проекты. Однако, если это происходит, то с каждых 100 тыс. рулей прибыли они будут получать 10-12 тыс. рублей.

Сложными считаются проекты с высокими рисками. Для сложного проекта достаточно одного сотрудника с грейдом 5-6. Однако формируем команды в целом с учетом всех потребностей в зависимости от проекта – и чтобы затраты по нему не составляли более 40% стоимости. Если сотрудник со своими работами не справился, он ничего не получает. Сотрудники 4-6 грейдов, являющиеся партнерами компании, получают и определенный доход от участия в группе проектов – в зависимости от конкретного грейда, это 5-40% от прибыли.

Важно не ограничивать возможный доход сотрудников в пределах грейда. Руководитель должен дать возможности и соответствующие цели, даже если сотрудник нацелен на миллион. Теоретическая возможность более высокого заработка становится более мотивирующим фактором, чем реальный доход.

  • Привлечение сотрудников к дисциплинарной ответственности

Как определить, сколько грейдов должно быть в отделе продаж

  1. Определите объем своего рынка. В частности, у компании 7,5 тыс. целевых клиентов.
  2. Определите, сколько необходимо менеджеров для выполнения заданного объема работы в течение достаточно длительного срока. По своим расчетам можем утверждать – необходимы 20 старших клиентских менеджеров – высший грейд. Они работают вместе со своими помощниками из нижних грейдов.
  3. Описываем все умения продавца высшего уровня , далее и этапы, которые новичку предстоит преодолеть для освоения этих навыков, выйдя на уровень профессионала высшего грейда. Каждый этап подготовки является грейдом.

Для отбора новых продавцов может использоваться система многоуровневых собеседований – предполагается сравнение претендентов и образа идеального менеджера. По средним данным – отбираются из 82 кандидатов на нижний грейд лишь двое. Обычно один из них уходит из компании по результатам работы в первые 3 месяца, а второй будет продолжать активно работать и участвовать в дальнейшем соревновании.

Плюсы и минусы системы грейдов

Плюсы:

Эффективная схема вознаграждения, объединяющая оклады, премии и соцпакет;

Позволяет оптимизировать организационную структуру;

Формирование стратегий развития персонала;

Независимость оценки сотрудников о соответствии своим должностям;

Определение взаимосвязей между уровнем дохода сотрудника и относительной ценностью его позиции, сравнив с другими в компании;

Рост мотивации сотрудников;

Снижение текучести кадров;

Прозрачность для сотрудника перспектив его роста;

Снижение эффекта «выгорания» для сотрудников , которые долго остаются на одной должности в компании

Минусы:

– Необходимо привлекать экспертов по внедрению системы в своей компании;

– Значительные расходы для формирования, внедрения и дальнейшего поддержания рабочего состояния системы;

– Сложности в корректной оценке должностей. Ведь нужно будет осмыслить, с какой целью введена определенная позиция, какими задачами занимается сотрудник;

– Наличие финансовых, организационных и психологических проблем при разработке условий по перемещению сотрудников между грейдами;

– Риск субъективности при создании и первоначальной оценке составляющих грейдов.

Алексей Колесник ,

генеральный директор компании «Торпал», Харьков

  1. Лучше заняться автоматизацией расчета зарплаты – удастся исключить человеческий фактор и упростить подсчет.
  2. Прозрачность является очень важным условием. Важно, чтобы была доступна матрица с описаниями, критериями, процентами и пр. всем сотрудникам. Чтобы каждый специалист понимал, как может расти, как он оценивается в компании и пр.
  3. Не нужно бояться изменений создававшегося ранее. Бессмысленно будет создавать такие системы навсегда. Не нужно считать, что созданный проект всегда будет работать – нужно адаптироваться к ситуации и текущим условиям.

Информация об авторе и компании

Алексей Колесник , генеральный директор компании «Торпал», Харьков. Окончил факультет самолетостроения Харьковского авиационного института (Национальный аэрокосмический университет им. Н.Е. Жуковского) по специальности «инженер-механик самолетостроения». В компании «Торпал» работает с 2001 года, до назначения на пост генерального директора занимал должность коммерческого директора компании.

«Торпал». Сфера деятельности:производство торгового оборудования, комплексное обслуживание сетевого фэшн-ритейла. Форма организации: частная компания. Месторасположение: Харьков.

Анастасия Витковская – MBA (SSE), Партнер и директор открытых программ бизнес-школы AMI, Санкт-Петербург.

Бизнес-школа AMI – глобальный интегратор в области бизнес-образования и обучающего консалтинга. Сфера деятельности: обучение, диагностика и коучинг. Специализация: стратегия, лидерство, ценностный менеджмент.

Игорь Островский , старший партнер компании «КСК групп», Москва. Окончил философский факультет МГУ им. М.В. Ломоносова. В бизнесе с 1990-х годов. С 1994 года руководит компанией «КСК групп».

ГК «КСК групп». Сфера деятельности: консультационные услуги в области аудита, налогов, права, оценки, маркетинга, управления кадрами и автоматизации бизнес-процессов.

Илья Балахнин, генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency, Москва. Окончил факультет политологии МГУ им. М.В. Ломоносова. Прошел курсы повышения квалификации в области рекламы, PR и интернет-технологий в Российском университете дружбы народов и Государственном университете управления. Генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency, руководитель WebInCo Russia, вице-президент IABC/Russia по инновациям, шеф-редактор Venture Business News, бизнес-тренер и коуч, директор Академии Прикладного Маркетинга.

Paper Planes Consulting Agency . Сфера деятельности: разработка полноценных маркетинговых стратегий, а также стратегий продвижения компаний в социальных медиа. Территория: головной офис – в Москве.

Система грейдов взяла свое начало в США в XX веке. Ее разработали для государственных структур. Целью создания подобной системы было формирование оплаты труда для государственных работников равного профессионального уровня, реализующих разные задачи.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Универсальная схема берет во внимание множество показателей, которые влияют на материальное возмещение по какой-либо должности.

В России данную систему впервые использовали в 1984 году в фирме DHL. У них функционировала 4-разрядная система компенсации труда. Затем ее установили в фирме «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Аналог системы грейдов функционировал в Советском Союзе. Речь идет о Тарифной квалификационной сетке. Однако ее применяли только к отдельным категориям должностей. Кроме того, она анализировала работников формально.

Что это такое?

Грейдирование персонала представляет собой процесс оценивания должностей в фирме по некоторым критериям.

В качестве примера таких факторов оценивания можно привести следующие:

  • наличие управленческих функций, количество подчиненных;
  • степень участия в прибыли компании;
  • самостоятельность в принятии решений;
  • опыт;
  • стоимость ошибки такого работника.

Это лишь примерный перечень, который утверждается на каждом предприятии, принявшем подобную систему.

Грейды имеют сходство с разрядами в тарифной системе. Должности выстраиваются в иерархичную цепь. Она формируется исходя из ценности работника для бизнеса. Каждый грейд получает «вилку» оплаты труда и свой социальный пакет.

Благодаря грейдированию можно устранить ряд проблем, в том числе связать размер трудящегося с его вкладом в развитие предприятия.

Когда требуется?

Задуматься об установлении данной модели оплаты труда следует, в первую очередь, крупным или средним фирмам.

Это связано с тем, что она дает возможность построить карьеру не только вертикально, но и горизонтально (внутри своей текущей позиции). Например, будет повышена квалификация работника, что скажется на его заработной плате. То же самое касается случаев, когда трудящийся прошел обучение. При том что он остается на текущем уровне, вес фактора знаний повышается, а значит, увеличивается и заработная плата.

В крупных фирмах всегда работает большое количество сотрудников, что затрудняет оценку их вклада в общее дело. Ранее приходилось прибегать к формальному именованию должностей, чтобы разместить их по иерархической цепочке и определить справедливую оплату.

Данную проблему можно устранить системой грейдов.

Зачем применяется?

Зачем применяется грейдирование? Почему фирмы внедряют данную систему?

На то есть несколько причин:

  • Кризис предприятия. В фирме становится сложно прогнозировать будущие доходы, потому что возросла амплитуда их колебаний. Из-за этого надо активировать силы, направленные на выход из кризиса, что связано с дополнительными расходами. В такой ситуации не надо прибегать к сокращению оплаты труда, а лишь более рационально распределять расходы на работников. Это можно сделать с системой грейдов.
  • Стремление к равенству возможностей. Здесь важно правильно оценить вклад сотрудников, которые трудятся в разных направлениях. Можно привлечь самих работников для определения в процентном отношении лепты их направления деятельности.
  • Стремление к прозрачности и наглядности. Работники должны понимать систему формирования их окладов. Если она им будет ясна, также, как и критерии для повышения заработной платы, то это положительно скажется на мотивации персонала. Получаемый доход должен быть равен сделанному вкладу.
  • Для формирования четких правил , которые позволят работнику оценить перспективы роста в компании и возможности его профессионального развития.

Грейдирование персонала и его особенности

Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата.

Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника.

Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

Многие отождествляют ее с тарифной системой. Однако это не так.

В таблице приведены отличия данных систем.

Тарифные системы Системы грейдов
Оценивают профессиональные знаний, навыки и опыт работы Более широкая линейка критериев, которая включает, например, ответственность, сложность работы, наличие управленческих функций и пр.
Иерархия выстраивает по нарастающему принципу Не такая строгая система. Допускает пересечение грейдов, которые относятся к двум близлежащим уровням
Минимальная заработная плата умножается на коэффициенты Просчет «веса» должности в баллах
Должности выстраиваются только в вертикаль Должности выстраиваются по принципу важности для дела предприятия

Методики

Классическая методика создана Эдвардом Хеем в 40-е годы XX века. В настоящее время работают и другие способы грейдирования. В том числе они созданы фирмами Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers.

По классической методике количество грейдов может быть равно 32, методики, разработанные позже, допускают их меньшее число.

Создание системы, как правило, поручается консалтинговым фирмам. Некоторые организации формируют ее без привлечения сторонних компаний.

Каждому показателю присваивается несколько уровней. Они-то и разделяют должности по грейдам.

Правила применения

Принципы корректного применения системы грейдов:

  • привлечение к созданию грейдирования управленцев фирмы (в противном случае система не станет действовать, так как создается впечатление, что она навязанная);
  • понятные критерии для анализа должностей, которые ясны всем управленцам фирмы и применимы в данной компании;
  • «каскадное» согласование системы грейдов: от линейных управленцев до топ-менеджеров (сначала «сверху вниз», а затем «снизу вверх»);
  • система грейдов является современным способом мотивации персонала и поэтому должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой;
  • регулярное обновление системы, что позволит сохранять ее актуальность в новых условиях. Пересмотр принятого грейдирования надо проводить каждые 3 года.

Этапы внедрения

Внедрение системы в компанию подразумевает прохождение нескольких стадий:

  • подготовка группы для формирования системы, изучение методики;
  • создание документации;
  • оценка должностей путем проведения опросов, анкетирования, интервью;
  • выявление требований, которым должны соответствовать работники на определённых должностях;
  • разделение факторов по уровням и их оценка;
  • подсчет количества оценок для должности;
  • подсчет оценок по грейдам;
  • утверждение окладов и «вилок»;
  • закрепление в виде документа графика и анализ результатов.

Результаты и их интерпретация

После того как получены первоначальные сведения – информация по факторам и прочее- необходимо сформировать грейды.

Должности располагают иерархически в зависимости от набранных баллов. Затем они объединяются в грейды.

Основная задача – определить диапазон баллов на каждом уровне.

При утверждении оплаты труда следует опираться на два показателя:

  • среднерыночная «стоимость» такого профессионала;
  • его ценность для предприятия.

Оценка эффективности

Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам.

С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала.

Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями.

Примеры

Данная система успешно функционирует в различных фирмах, например, в ООО «Уралкалий – Ремонт». В ходе внедрения данной системы была разработана вот такая структура данного процесса.

Затем была проведена оценка должностей и профессий. Для фиксации результатов использовалась ведомость.

Все работники предприятия были разделены на 3 группы, проведена оценка этих категорий и факторов.

Российское законодательство не допускает дискриминации в сфере труда, поэтому работники на одной должности должны получать равный оклад. Работодатели пытаются обойти эту норму вводя грейдовые системы оплаты труда. О том, как это работает на практике, как внедрить и разработать систему грейдов, читайте в нашей статье

Из этой статьи вы узнаете:

В чем отличие системы грейдов в оплате труда от тарифной

Система грейдов в российской практике использования тех или иных способов оплаты труда появилась достаточно недавно. Название ее происходит от английского слова grade. В переводе это означает - класс, степень.

Эта система позволяет платить работникам с одинаковыми должностями разные оклады, что законодательство запрещает. Для каждого установленного класса должности существует свой оклад, а в целом для позиции указывается диапазон значений.

Грейдовая система оплаты труда избавляет работодателя от необходимости “раздувать” штатное расписание и изобретать несколько названий для фактически идентичных трудовых операций. Уже не требуется введения должностей старшего, младшего и главного менеджера. Их заменит грейд.

Существует определенное сходство грейдинговой системы оплаты труда и тарифной. И там и там есть дифференциация оплаты труда, в зависимости от разряда или грейда. Однако, ограниченность тарифной системы заключается в том, что она основывается лишь на сложности выполняемых операций и не учитывает многие факторы современного бизнеса. Она идеально подходит лишь для рабочих специальностей, где требуется однообразное выполнение операций. Тогда как изменение класса должности основывается на:

  • сложности выполняемой работы;
  • квалификации;
  • ответственности за допущенную ошибку;
  • важность того или иного работника для бизнеса;
  • самостоятельность;
  • наличие необходимых “связей” и т.д.

В отличие от тарифной системы грейды позволяют развиваться в компании не на вертикальном уровне с обязательной сменой должности, а горизонтально. То есть, занимая одну и ту же должностную позицию, работник может иметь значительные преимущества в заработной плате по сравнению с его коллегой с более низким классом. Может возникать ситуация, когда доход сотрудника в высоким грейдом может приближаться или даже превышать доход людей на топовых позициях в компании.

Виды грейдовой системы

Что такое грейд в системе оплаты труда мы уже разобрали, теперь разберем какой его тип лучше выбрать. Традиционно выделяют четыре типа, отличающиеся по уровню сложности расчетов.

Первая степень сложности. Она не предполагает проведения каких-либо расчетов и основывается лишь на распределении по классам, ориентируясь на сложность трудового процесса и выполняемых задач. Внедрение такой системы в компании не требует привлечения сторонних консалтинговых организаций, тут может справиться и управленческий состав.

Вторая степень сложности. Ее основой является применение балльно-факторного метода Эдварда Хея. Она идеально подходит для компаний с небольшим штатом.

Третья и четвертая степени сложности. Здесь действуют сложные механизмы расчетов баллов и факторов, влияющих на уровень оклада. При математических вычислениях используются матрицы, таблицы, графики. Использование такой системы целесообразно только на крупных предприятиях и под силу это лишь специализированным компаниям. А внедрение может занять от полугода до года.

Для каких предприятий подходит грейдинговая система

Грейдинговая система оплаты труда, как правило, применяется в бизнесе среднего или крупного масштаба. Использование такой системы на малом предприятии нецелесообразно, градация должностей тут может быть произведена и без присвоения класса.

Тогда как для крупных игроков экономики такая задача может вызвать немало проблем, поэтому руководители и прибегают к системе грейдов. Сотрудник может увеличить свой доход, повысив свою квалификацию, и для этого не нужно ждать свободной вакансии уровнем выше. У персонала появляется хорошая мотивация к совершенствованию своих навыков и получению новых знаний. К тому же работодатель может хоть как-то разграничивать по иерархии множество менеджеров.

Введение грейдерной системы и оценка эффективности

Внедрение грейдерной системы, как и любой другой, требует соблюдения процедуры, предусмотренной законодательством РФ. Так как размер оплаты труда и алгоритм ее начисления являются существенным условием трудового договора, то:

  1. Выпускается приказ руководителя об изменении системы оплаты труда на грейдерную.
  2. Работодатель уведомляет персонал о предстоящем изменении письменно за 2 месяца до вступления в силу нововведений.
  3. Подписываются дополнительные соглашения к трудовым договорам.
  4. Изменяются ЛНА, коллективные договора и Положения.

Оценка эффективности вносимых изменений должна оцениваться не только по завершении процедуры, но и на этапе ее планирования. Она производится путем построения специальных графиков и таблиц. После внедрения оценка необходима для корректировки возможных ошибок и устранения фактов дискриминации сотрудников.

Плюсы и минусы

Как и любая система оплаты труда грейдовая имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

  • гибкая и эффективная система объединяющая постоянные и переменные выплаты;
  • оптимизация орг. структуры;
  • оценка сотрудников по единой системе;
  • увеличение мотивации;
  • снижение текучести кадров;
  • понятная система для сотрудников относительно перспектив развития.

Недостатки:

  • необходимость в привлечении сторонних специалистов;
  • значительные финансовые затраты на всех этапах (разработка, внедрение, поддержание);
  • сложность в объективной оценке должности;
  • субъективность оценки.

Система оплаты труда на основе грейдов

Слово «грейд» в переводе с английского означает степень, ранг, звание, класс, уровень. Сущность системы оплаты на основе грейдов состоит в делении всех должностей и профессий работников на грейды в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников и самое главное их ценности для организации.

При делении должностей на грейды необходимо провести оценку работ, выполняемых на каждой из позиций на основе факторов, которые считаются наиболее существенными. Как правило, это: знания и опыт, необходимые для работы; навыки, необходимые для решения проблем, и уровень ответственности.

Фактор «знания и умения» состоит, прежде всего, из опыта и знаний, необходимых для выполнения должностных обязанностей на стандартном уровне. Во-вторых, оценивается широта управления: насколько однообразна функция, которую человек выполняет, требуется ли от него управлять функциями, которые способны прийти в противоречие друг с другом. И третий параметр в «знаниях и умениях» – навыки общения. Зависит результат от того, достаточно ли будет человеку простых вежливых форм коммуникации или нужно мотивировать людей, увлекать за собой? Еще раз подчеркну, что речь идет именно об оценке уровня требований к должности, а не способностей конкретного человека.

Второй фактор – «решение вопросов» . Здесь измеряется масштабность и сложность решаемых задач. Например, какие ограничения в деятельности должны быть или они четко не определены. Как характеризуются задачи, они стандартны или изменчивы, а возможно, что готовых решений или подобных практик нет и необходимы фундаментальные исследования.

Третий фактор – «ответственность» – не менее интересный и один из самых сложных. Это тот параметр, который показывает, насколько тот или иной человек на конкретной должности свободен в принятии решений, то есть насколько объем его полномочий позволяет принимать те или иные решения. Обычно этот фактор измеряет степень влияния на финансовые результаты (прямое или содействующее) и масштаб этих финансовых результатов (прибыль или затраты). Не всегда можно выделить финансовую составляющую, и тогда оценивается относительная сложность работ.

Факторов может быть довольно большое количество, это зависит от структуры организации, ее численности и сферы деятельности. Факторами могут являться: профессиональные знания и опыт работы, самостоятельность в принятии решений, уровень ответственности, уровень интеллектуальной деятельности, профессиональный риск и др. Причем если предварительно в организации было проведено разделение должностей на несколько уровней, например специалисты и управленцы, то факторы для разных уровней могут незначительно отличаться.

Таким образом, каждая позиция получает определенное количество баллов по каждому фактору, признанному для организации важным. Следует четко различать оценку должности как таковой и оценку способностей и качеств самого специалиста.

После оценки должностей наиболее близкие по количеству баллов объединяются в группы – собственно грейды.

Даже попавшие в один грейд сотрудники не получают один оклад. Внутри каждого грейда рассчитываются размеры «вилок», в рамках которых варьируется зарплата сотрудников. Как правило, для этого вводится несколько квалификационных коэффициентов (1,2; 1,4; 1,6 и т.д.). Таким образом, работник, не выходя за пределы своего грейда, с ростом профессионализма может получать больше.

Грейдинговую систему оплаты труда можно вводить для окладов, премий, распределения социального пакета. Возможно введение грейдинга не на всю организацию в целом, а на некоторые отделы.

Данная система имеет несколько преимуществ: позволяет работникам иметь четкое представление о возможном изменении уровня оплаты при различных вариантах развития карьеры, руководителям компании оптимизировать фонд заработной платы, определиться с допустимым размером вознаграждения на новых должностях и сделать систему оплаты труда прозрачной для всех работников, HR-службе – упростить корпоративную систему материального стимулирования.

Разработка системы грейдов включает следующие этапы.

2) Подготовка к оценке, выбор факторов. Установление круга сотрудников, которые непосредственно будут заняты в разработке системы. Чтобы избежать оценки должностей по бальной системе, исходя из того «что просто человек такой» оптимальное соотношение – это пять сотрудников предприятия и два внешних консультантов. Методом экспертной оценки отбираются ключевые факторы и ранжируются по степени важности, значимости для организации (таблица).

Таблица. Ключевые факторы и их вес

1) Описание факторов по уровням воздействия и корректировка различия между уровнями внутри каждого фактора. В следующей таблице описан один из факторов, например уровень ответственности.

Таблица. Фактор ответственности


Уровень

Уровень ответственности

Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует.

Ответственность за финансовый результат отдельных действий под контролем непосредственного руководителя.

Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей.

Выработка решений, влияющих на финансовый результат группы или подразделения, согласование решений с руководителем.

Полная ответственность за финансовые результаты работы отдела, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения.

Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений).

2) Разработка бально-факторной шкалы. Максимальное значение баллов при оценке составляет 500 баллов. Для того чтобы определить максимальное количество баллов по каждому фактору, 500 баллов умножаются на вес данного фактора и делятся на 100%. Далее устанавливается интервал по шкале уровней. Все полученные вычисления занесены в бально-факторную матрицу (следующая таблица).

Таблица. Бально-факторная матрица определения грейдов


Фактор

Максимальный балл

Баллы по уровням

Уровень ответственности

Напряженность и условия

Вклад в достижения

Знания и навыки

Требуемое образование

Количество подчиненных

3) На основе выбранных факторов оценки и определения их весомости оцениваются все должности в компании. Оценка должностей проводиться совместно с экспертами с использованием заранее подготовленных документов:

  • описание организационной структуры с расшифровкой должностей;
  • описание бально-факторной матрицы по уровням.

Баллы, полученные по разным факторам, суммированы, на основе этого получен итоговый результат оценки должности.

Таблица. Результаты оценки должности «Инженер по метрологии»

По каждой должности составляется такая таблица. Далее составляется обобщенная таблица по всем должностям.

Таблица. Результаты оценивания всех должностей


Должность

Оценка по фактору

Сумма
баллов

Директор

Референт

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Инженер по метрологии

Начальник отдела маркетинга

Оператор

Результатом такой оценки является выстраивание всех должностей в иерархии от максимального количества баллов равного 500 и до минимального – 54 баллов.

4) Количество грейдов в компании определяется путем деления максимального количества баллов на минимальное, в нашем случае результат составит 9 грейдов. К одному и тому же грейду относят должности близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной бально-факторной оценки.

5) Установление диапазонов должностных окладов, входящих в каждый грейд, производиться с помощью интервалов коэффициентов соотношений (использован коэффициент 30%). Интервалы (диапазоны) значений коэффициентов соотношений в оплате отражают индивидуальные различия в трудовом вкладе работника каждой квалификационной группы, т.е. правила определения количественных значений коэффициентов по квалификационным группам. Гибкость коэффициентов в пределах диапазона, установленного для определенного грейда, создают дополнительные возможности для построения карьерного роста работников при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения в организации. Сформируем коэффициенты соотношений и грейдов в таблице.

Таблица. Коэффициенты соотношений


Грейд

Количество баллов

Ширина диапазона

4) Далее интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату в 12,5 тыс. руб. Результатом является «вилка» должностных окладов в таблице.

Таблица. Матрица должностных окладов, руб.

При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия нередко ориентируются на рыночные значения заработных плат. При этом используются разнообразные подходы:

  • нижнее значение должностного оклада – на уровне среднерыночного значения, верхнее значение – превышает его, например на 30%;
  • среднее значение должностного оклада – на уровне среднерыночного значения, максимальное – превышает его на 15–30%, минимальное – ниже среднего на 15–30% и т.д.

Действительно, для разработки конкурентоспособной компенсационной политики необходимо учитывать рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп. Но не меньшее значение имеет обеспечение объективных междолжностных соотношений должностных окладов. Ориентация лишь на рыночные значения заработных плат может привести к нарушению внутренней справедливости при установлении должностных окладов. В этом случае ценность должности будет определяться исключительно конъюнктурой рынка труда без учета внутренних потребностей предприятия, его специфики, которая может приводить к возникновению у работников ощущения несправедливости в оплате труда со всеми возможными последствиями.

В действительности, чтобы не допустить рост фонда оплаты труда необходимо несколько раз пересмотреть все этапы формирования матрицы для того чтобы оплата труда работников соответствовала среднерыночному значению и не привело к росту фонда оплаты труда.

Вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т. е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на этой должности.

Такой способ построения системы тарификации – хороший инструмент закрепления специалистов в организации. У работников появляется стимул к развитию в своей профессии на своей должности, повышается специализация, знания работников становятся неширокими, но более глубокими.

Увеличение оклада в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой или полугодовой оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности. В таком случае разрабатываются компетенции, и устанавливается требуемый уровень их выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда.

Практики данной системы предлагают пересматривать размеры должностных окладов по предложенной системе раз в год, для того чтобы вовремя корректировать размеры окладов в соответствии с изменениями рыночной ситуации.

Пример. Система оплаты труда в организации на основе грейдов:

Первый грейд


Должность

Вилка оклада, у.е.
мин. макс.

Размер премии в % от оклада

Руководитель юридического управления

управленческий

Руководитель финансовой службы

управленческий

управленческий

Руководитель службы безопасности

управленческий

Руководитель центральной бухгалтерии

управленческий

Второй грейд

Третий грейд

Четвертый грейд


Руководитель технического отдела

обслуживающий

Системный администратор

обслуживающий

Ведущий менеджер по контролю

основной

Ведущий менеджер по работе с клиентами

основной

Начальник отдела маркетинга

вспомогательный

Начальник отдела по работе с операторами

вспомогательный

Начальник отдела документооборота

обслуживающий

Начальник отдела внешних связей

обслуживающий

Пятый грейд

Шестой грейд

Седьмой грейд

Восьмой грейд

Девятый грейд

Грейдирование представляет собой способ оптимизации расстановки ресурсов организации. Оно позволяет привязать систему премирования и распределения социальных льгот; помогает рассчитать соответствие зарплатных ожиданий динамике рынка труда; позволяет упорядочить оплату труда (принцип внутренней справедливости, заложенный в основу системы, позволяет избежать разброса зарплат внутри организации); повышает управляемость (т.к. каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности); повышает прозрачность компании для инвесторов (за счет стандартизации системы управления) и, соответственно, увеличить ее капитализацию (стоимости). Грейдирование – это позиционирование должностей, распределение их в иерархической структуре организации в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия и с определенными для каждой группы размерами и структурой заработной платы. Однако применение системы грейдов не только способствует оптимизации фонда оплаты труда работников, но и требует ресурсов для поддержания. Основной проблемой организации является оценка соотношения стоимости внедрения и ожидаемой финансовой отдачи.

На сегодняшний день применение системы грейдов является оправданным и актуальным при начислении вознаграждений на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. В основе разработки системы грейдов лежит «метод направляющих таблиц Хэя». В настоящее время это самый распространенный метод оценки и ранжирования управленческих, профессиональных и технических должностей, который успешно используется более чем в 30 странах мира. Согласно методу Хэя, все должности в организации оцениваются по нескольким параметрам, объединенным в 3 группы: знания и умения, решение проблем, ответственность. Наличие небольшого числа факторов оценки позволяет обеспечить универсальность применения данного метода к любой деятельности и в любой отрасли. Проведение оценки деятельности персонала по различным факторам позволяет сформулировать ряд уровней.

В зависимости от сферы деятельности организации можно выделить два основных подхода к построению системы грейдов: оценка должностей (профессий) или компетенций конкретного сотрудника (его знаний, навыков, ценности для компании). В организациях с производственным капиталом основанием для присвоения грейда служит оценка рабочих мест. В компаниях с преобладанием интеллектуального капитала первоначально оцениваются компетенции конкретных работников.

К достоинствам системы грейдов можно отнести: прозрачность; справедливое распределение вознаграждения; привлечение и удержание персонала; качественное управление бюджетом; открытость дальнейших карьерных перспектив для сотрудника; повышение эффективности материальной мотивации персонала.

Система грейдов позволяет произвести гармонизацию окладов, т.е. их упорядочение, классификацию. В целях оценки справедливости оплаты труда работников до и после гармонизации составляется график «оклад-ценность». На графике синими точками отмечены оклады до гармонизации, а красными – после.

Рис. График «оклад-ценность». Зависимость постоянной части зарплаты от ценности должности. По вертикали – оклады, по горизонтали – ценность (баллы).

Основная часть окладов должна находиться в определенном коридоре. В случае, если они значительно выше коридора, следует признать, что сотрудники перемотивированы, если ниже – недомотивированы.

Главным недостатком грейдинга является достаточно высокая стоимость внедрения данной системы на предприятии, а также сложность определения ожидаемой финансовой отдачи. При этом высоки не только начальные расходы на создание системы грейдов, но и дальнейшие на ее поддержание. Введение схемы грейдирования в качестве дани моде является нецелесообразным.

Грейдинг оправдывает себя, прежде всего в средних и крупных компаниях. В них кадровая структура может быть очень нечеткой, а ее оптимизация способна привести в дальнейшем к значительной выгоде.

После внедрения системы грейдов в постоянную часть оплаты труда работников будет входить должностной оклад и надбавки и доплаты по трудовому законодательству. Грейды формируют лишь базовую часть заработной платы, а KPI гарантированно позволяет сформировать стимулирующую часть вознаграждения.

Можно выделить два вида грейдинга, которые в системе грейдов сочетаются между собой:

  • Грейдинг должностей: по сложности, ответственности, влиянию на финансовый результат и т.д.
  • Грейдинг сотрудников: по уровню профессионализма, результативности (KPI), и т. д. Применяется обычно в небольших компаниях, основу которых составляют работники со схожим функционалом (дизайн-студии, консалтерские бюро и т.д.).

Далее рассмотрим метод управления по целям (MBO), где KPI (key performance indicators) являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

Управление по целям - МВО

Проблемные вопросы применения компенсационного пакета на российских предприятиях

В настоящее время предприниматели используют широкий набор материальных стимулов.

Оплата труда. Наиболее распространенный способ материальной мотивации – повышение оплаты труда. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе повышение зарплаты может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают оплату труда сотрудников на незначительные суммы. Однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале решение о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, но этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях. Поэтому требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа сотрудниками, грозящими увольнением. Нередко такой метод срабатывает, однако работники, как правило, добиваются лишь незначительного повышения заработной платы. По этой причине вскоре работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии. Реже строительные организации используют премии за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя два-три года сотрудник по тем или иным причинам захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более пяти лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» – денежного вознаграждения, выдаваемого сотрудникам спонтанно за какие-либо успехи. Предприниматели считают, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников. Однако «премия-приз» только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом–- нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится практически обязательным атрибутом ежемесячного дохода, то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Процент. Данный способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере продаж и оказания различных услуг. Суть процента от выручки заключается в том, что заработок сотрудника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажи. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы. Однако их фиксированная сумма нередко превращает инструмент в демотивирующий. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей. При начислении командных бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации так или иначе связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Материальные и нематериальные стимулы должны взаимно дополнять и обогащать друг друга.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений ограничение системы мотивации только материальными стимулами не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

При построении система мотивации и стимулирования персонала в зарубежных компаниях, в первую очередь, как любая клиентоориентированная структура компания должна провести одно из мероприятий маркетинга персонала - исследование рынка труда. В основе методологии исследования лежит статистическая обработка динамических рядов одномерного распределения данных при помощи метода квантильных рангов. Данный метод позволяет оценить дисперсию для порядковых данных (динамических рядов), а точнее насколько плотно прилегают эти значения к значению медианы распределения. Квантиль – это мера положения признака внутри распределения. Основная сущность данного метода состоит в том, что определяются критические оценочные точки внутри распределения значений показателей системы компенсаций и льгот, а именно:

  • Минимум
  • 10% персентиль
  • Первый квартиль (25% персентиль)
  • Среднее
  • Медиана (50% персентиль)
  • Третий квартиль (75% персентиль)
  • 90% персентиль
  • Максимум

Статистика получается в результате опроса респондентов-кандидатов по специальной анкете. Оценочные точки используются при анализе результатов исследования и при формировании рекомендаций по построению системы компенсаций и льгот, внешний вид которой также зависит от выбранной компанией стратегии позиционирования на рынке труда. Данный массив обрабатывается для получения наиболее значимых оценочных точек по каждому количественному показателю, а именно:

  • Медиана (50% персентиль) обозначает среднеотраслевой (среднерыночный) уровень заработной платы.
  • Третий квартиль (75% персентиль) – граница между третьим и четвертым квартилем. Обозначает, что около 75% опрошенных получают (а компании предоставляют) сумму компенсации от минимального значения до значения третьего квартиля. Данный показатель является границей между «персоналом среднерыночной стоимости» (от точки медианы до точки третьего квартиля) и «дорогим персоналом» (отточки третьего квартиля до максимального значения, принятого за максимальное).
  • 10% персентиль и 90% персентиль отсекает пограничные значения минимума и максимума, которые зачастую не являются объективными. Таким образом, мы сглаживаем краевые эффекты. Сглаживание краевых эффектов всегда остается прерогативой компании.

В отчете по исследованию используются отчетные формы по следующим основным переменным системы компенсаций и льгот:

  • Базовая фиксированная ставка – почасовые, недельные или месячные выплаты, которые сотрудник получает за свою работу в рамках месячной нормы рабочего времени (как правило, за четкое выполнение функций, оговоренных в должностной инструкции).
  • Базовая переменная ставка – почасовые, недельные, месячные или годовые выплаты, которые сотрудник получает за переработки, работу в выходные и праздничные дни, сюда же относится выплата 13-й заработной платы, индексация уровня базовой ставки.
  • Переменная часть заработной платы – вознаграждение, дополнительное к базовой ставке или окладу и обычно связанное с результатами работы (премии, опционы, проценты от результирующего показателя деятельности и т.п.). Сюда относятся все виды дополнительного к базовому вознаграждению материального поощрения сотрудников (за исключением социальных льгот, предоставленных в виде денежной компенсации).
  • Льготы (бенефиты) – это набор социальных льгот, принятых в компании.

После обработки и получения информации по каждой исследуемой должности в компании начинается процесс формирования желаемой политики компенсаций и льгот, исходя из рыночных тенденций. Существует дифференцированный подход к определению системы и уровня выплат различным категориям специалистов. Категории персонала являются внутренней характеристикой компании и определяются на основании экспертного опроса руководства компании. Наиболее типичными из них являются:

  • обслуживающий персонал;
  • персонал центров затрат;
  • ключевые сотрудники;
  • персонал центров формирования прибыли;
  • линейное руководство;
  • менеджмент.

При прочих равных условиях компания, ориентирующаяся на развитие и удержание своего ключевого персонала, а также стремящаяся улучшить качество жизни и работы персонала, должна сдвигаться на группу выше по сравнению с актуальными тенденциями на рынке труда, особенно в целях иметь преимущество перед конкурентами.

Принципиальные отличия мотивационных схем, применяемых к менеджерам, от методов стимулирования рядовых сотрудников – больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат и более продолжительный период, за который выплачиваются премии. Условно-переменная часть вознаграждения менеджеров может быть поделена на две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы.

Рассмотрим следующие приемы стимулирования руководителей высшего звена:

  • Краткосрочные бонусы
  • Долгосрочные премиальные программы
  • Социальный пакет
  • Нематериальное стимулирование

Краткосрочные бонусы. К этой категории относится вознаграждение, выплачиваемое менеджерам по результатам работы за год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризуют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств.

Начисление годового бонуса финансовому директору может быть привязано к динамике прибыли, выручки или расходов компании. В качестве базы для начисления разовых премий могут использоваться такие показатели, как размер привлеченных кредитов и их стоимость или экономическая эффективность конкретной сделки, имеющей высокую важность для компании.

Например, размер бонуса финансового директора может зависеть от двух параметров - достижения заданного значения чистой прибыли компании и отношения суммы налогов, выплачиваемых в бюджет, к годовой выручке.

Долгосрочные премиальные программы. В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании). Долгосрочные мотивационные программы, как правило, разрабатываются три-пять лет. В последнее время широкое распространение получили схемы мотивации менеджеров, основанные на реальных опционах. Суть опционных программ заключается в том, что компания передает или продает менеджеру пакет собственных акции, в результате чего он наряду с собственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании. Но здесь возникает проблема оценки стоимости акций.

Существуют различные виды опционных систем:

Опцион на выкуп акций (stock options) предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании через три года по текущей цене. Т.к. цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за три года.

Программа выкупа акций (employee stock purchase plan) – программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене.

Программа премирования (stock appreciation rights, SAR) – программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным (phantom stock option). Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров.

Грант на получение акций (stockgrant) – право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании.

Ограниченный опцион (restricted stock) – частный случай предыдущей программы. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей.

Опционные программы, как правило, оформляются с использованием гражданско-правовых договоров. В основном, конечно же, это договоры купли-продажи, в том числе с отложенным исполнением. Также в зависимости от опционной программы может быть предусмотрено использование другой юридической формы.

Социальный пакет. Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для менеджера не играет большой роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

Нематериальное стимулирование. Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

  • признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;
  • доверие и делегирование полномочий;
  • известный бренд компании;
  • стабильно развивающийся бизнес;
  • долгосрочные перспективы в карьере;
  • обучение;
  • корпоративную культуру.

Руководители высшего звена все чаще стимулируются путем оценки их вклада в повышение стоимости компании. Немногие компании имеют котировки акций на фондовом рынке. Компании, акции которых не обращаются на рынке и соответственно не может быть определена их рыночная цена, в качестве измерителя стоимости могут выбрать системы внутренних показателей, характеризующих стоимость компании. В данном случае собственниками компании выбирается система, которая, по их мнению, наиболее вероятно соответствует стоимости компаний.

Могут быть предложены следующие системы:

I. Оценка по дисконтированному денежному потоку (DCF).
II. Оценка по EVA (добавленной стоимости).
III. Оценка по отношению прибыли к одной акции.
IV. Оценка по взвешенной оценке стоимости компании.
VI. Оценка по системе сбалансированных показателей (Balanced Score-card) и др.

Оценка по дисконтированному денежному потоку предпочтительна для компаний торговли, массовой продажи. Рассчитывается дисконтированный денежный поток компании. Если компания ведет учет денежных средств по объектам назначения притока/оттока, тогда денежный поток рассчитывается прямым способом. В противном случае - исходя из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

Оценка по добавленной стоимости (EVA) показывает, насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной ценой капитала (WACC).

Похожие статьи