Что такое контроллинг персонала. Сущность, цели, задачи и функции контроллинга персонала. Правила сбора информации для управленческого учета и контроллинга персонала

Управление персоналом охватывает основные фазы менеджмента. Для эффективного выполнения функции, обеспечивающей конкурентоспособность, разрабатывают систему контроллинга персонала. Подробнее о создании и внедрении читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Контроллинг персонала: функции и задачи

Контроллинг персонала - система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческими ресурсами. Она позволяет преобразовывать стратегии в плановые величины, конкретные мероприятия, формировать положения по управлению кадровым составом. Контроллинг персонала подразумевает разработку, предоставление инструментов для обеспечения производительности труда.

Скачайте документы по теме:

Правила сбора информации для управленческого учета и контроллинга персонала

В ходе оценки эффективности работы сотрудников применяйте как количественные, так и качественные показатели. Используйте разные инструменты . Количественные сравнения касаются показателей результативности работников. Качественные отражают степень лояльности, уровень удовлетворенности.

Для оценки и измерения качественных показателей используйте инструменты и методы нечетких множеств, вербальные оценки экспертов и интервальные данные. Вербальные оценки целесообразно применять, когда невозможно измерить явление. Для установления прямой и косвенной зависимости между результатом деятельности организации и данными по сотрудникам применяйте инструменты и методы корреляционно-регрессионного анализа. Они определяют количественную взаимосвязь между показателями, устанавливают цели, задачи контроллинга персонала.

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

С.Н. Апенько

Омский государственный университет

There is offered author"s concept of essence, contents and subject of estimation of the personnel controlling. There are analyzed the advantage and defect of the different approaches of determination of efficiency of the system of the estimation of the personnel as a base subject of its controlling. Cited an instance factors controlling estimations of the personnel, classified depending on determined its subject.

В последнее время вопросы контроллинга в управлении персоналом и предприятием все чаще становятся предметом обсуждения ученых и практиков. Следует признать, что, несмотря на осознание важности контроллинга как инструмента диагностики и оптимизации внутриорганизационных процессов, предприятия не спешат использовать данный инструмент. Так, результаты проведенного на предприятиях и в организациях Омска исследования свидетельствуют: 51 % руководителей предприятий отмечают важность функции аудита и контроллинга управления персоналом, но столько же (52 %) считают, что в настоящее время именно их предприятию данная функция не нужна (рис. 1, 2). Это связанно с естественным отторжением различного рода инноваций, но в большей степени со слабой теоретической, методической и организационной проработанностью контроллинга при оценке персонала.

Очень важна - 28%

Рис. 1. Степень важности функции аудита контроллинга управления персонала

Необходимо сейчас

Не нужен - 52%

Рис. 2. Потребность директоров предприятий в функции аудита и контроллинга управления персоналом

Как любое новое явление, контроллинг в системе кадрового менеджмента относится к числу наиболее дискуссионных, противоречивых и разнопланово излагаемых понятий. В частности, пока не сложилась однозначная трактовка сущности и содержания контроллинга персонала, управления персоналом и отдельных кадровых технологий. После анализа разных определений контроллинга в преломлении к управлению персоналом, выявления в них общих характерных черт и сопоставления их со спецификой оценки персонала, предложена авторская версия понятия «контроллинг оценки персонала».

© С.Н. Апенько, 2005

Контроллинг системы оценки персонала в организации

Контроллинг оценки персонала представляет собой процесс определения количественно-качественных характеристик статичного и динамичного состояния системы оценки персонала, результатов ее функционирования и развития в окружающей среде. Целью контроллинга является выявление путей устранения недостатков в системе оценки персонала, определение направлений и методов совершенствования ее состояния и обеспечение эффективности существования в среде управления персоналом и предприятия. Реализация данной цели выступает способом достижения цели управления персоналом и всего предприятия. Разделяя позицию большинства авторов, в соответствии с которой одним из ключевых аспектов сущности контроллинга является установление эффективности, в частности эффективности оценки персонала (трактовка которой будет представлена далее), считаем неверным сведение контроллинга к установлению только лишь эффективности (показателям результата). Как видно из данного авторского определения контроллинга, важна еще и характеристика процесса оценки (что и как делается для достижения результатов), состояния системы оценки (параметров системы, способствующих или препятствующих достижению результатов). Кроме того, как будет показано далее, следует различать контроллинг оценки персонала и контроллинг управления системой оценки персонала (рис. 3).

Рис. 3. Система направлений контроллинга оценки персонала

Представленная на рисунке система направлений контроллинга оценки персонала отражает общемировые подходы к концепции контроллинга. Например, М. Армстронг, описывая подходы к оценке работы отдела персонала, предлагает рассматривать показатели процесса - то, как он осуществляется, и показатели результата - насколько процесс повлиял на эффективность организации, т. е. эффективность конечного результата .

Некоторые авторы склонны сужать содержание контроллинга до процедуры контроля или предлагать только контроль как способ определения качественного уровня, к примеру, системы управления персоналом. В соответствии с нашей позицией, контроль - это одна из процедур более широкого понятия контроллинга. Так, процесс контроллинга оценки персонала реализуется с помощью четырех процедур: диагностики, учета, контроля и анализа.

Диагностика - процедура получения первичной информации, в ходе которой с помощью различных методов устанавливаются количественно-качественные характеристики и результаты функционирования системы оценки персонала.

Учет - процедура фиксирования и накопления статистических данных о состоянии и результатах оценки персонала.

Контроль - установление соответствия фактического состояния и результатов, как всей системы оценки, так и ее отдельных элементов, нормативным предписаниям, стандартам, положениям, распоряжениям, а также по некоторым критериям - ожиданиям, предпочтениям, ценностям.

Анализ - процедура установления причинно-следственных связей выявленного отклонения показателей и параметров системы оценки от нормативных, ожидаемых, предпочтительных.

То есть контроллинг оценки персонала предполагает получение (диагностику) и накопление данных (учет) о разнообразных характеристиках системы оценки персонала, установление их соответствия предписанным нормативам и ожиданиям (контроль), выявление причин отклонений и поиск способов их оптимизации (анализ).

Помимо определения понятия «контроллинг (персонала, управления персоналом, кадровых технологий)», еще одним направлением дискуссионной проблематики является поиск ответов на вопросы: что конкретно подлежит контроллингу и с помощью каких показателей можно его осуществлять.

С.Н. Апенько

Представим свой взгляд на предмет контроллинга оценки персонала как комплексного процесса, предусматривающего разнообразные проявления и результаты данной кадровой технологии.

В качестве базового и наиболее общего предмета контроллинга выступает эффективность функционирования и развития объекта, в частности, оценки персонала. При этом данный базовый предмет по-разному трактуется учеными. Так, первоначально сложившийся бухгалтерский подход к контроллингу рассматривает его с точки зрения оптимизации затрат на производство и реализацию продукции. То есть в рамках бухгалтерского подхода контроллинг, к примеру, персонала заключается в изучении затрат на персонал по функциям управления персоналом и местам возникновения этих затрат. Результатом такого контроля является определение эффективности использования затрат на персонал (перерасход или экономия), а также эффективности учета затрат на персонал . Позднее сложился управленческий подход к контроллингу персонала, который заключается не только в оптимизации затрат на персонал, но оптимизации всех процессов и ресурсов (информационных, трудовых, временных) в системе управления персоналом, а также выявлении проблем и рисков управления персоналом и разработке управленческих решений по их устранению. Результатами такого подхода к контроллингу персонала будет экономическая и социальная эффективность управления системой управления персоналом, направленная на достижение целей организации в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды .

По нашему мнению, отмеченные подходы верны лишь отчасти, так как демонстрируют некоторые важные характеристики функционирования оценки персонала. Под эффективностью оценки персонала, выступающей наиболее общим предметом контроллинга, предлагаем понимать соизмеряемый с затратами эффект, который определяется уровнем, во-первых, социально-экономических результатов функционирования оценки и ее элементов, во-вторых, соответствия результатов оценки персонала потребностям различных субъектов (личности, предприятия, региона, общества), в третьих, соответствия результатов целям и задачам управления персоналом и управления предприятием. В такой формулировке учтена системная природа оценки персонала, а ее эффективность предстает как система взаимосвязанных и взаимообусловленных форм эффективности: социально-экономической («затратной»), потребностной и целевой («беззатратных»).

Социально-экономическая эффективность представляет собой характеристику степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата системы оценки персонала при заданных (или минимальных) затратах. Эта форма эффективности оценивается с помощью традиционного сопоставления полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т. п.) к произведенным затратам на развитие системы оценки персонала. Социальноэкономическая эффективность предполагает также определение эффективности учета и использования затрат на оценку персонала (бухгалтерский подход).

Потребностная эффективность - это характеристика степени реализации в целевых ориентирах системы оценки персонала и ее результатах наиболее актуальных потребностей субъектов и объектов оценки, потребителей оценочных услуг. То есть если в целях оценки учтены потребности персонала, службы управления персоналом, руководителей, потребителей услуг и продукции предприятия, то ее эффективность можно считать высоковероятной. Кроме того, если в результатах функционирования системы оценки реализованы потребности всевозможных элементов системы оценки и агентов внешней среды, то ее также можно считать эффективной.

Целевая эффективность - характеристика степени реализации в результатах функционирования оценки персонала ее целей и задач.

Совокупность данных трех форм эффективности позволяет отразить экономический, социологический, психологический, управленческий аспекты количественно-качественного состояния системы оценки персонала. Так, при определении социально-экономической эффективности оценки устанавливаются разные виды эффектов с соответствующими экономическими, социальными и психологическими контроллинговыми показателями и критериями. В качестве затрат также могут быть рассмотрены не только финансовые затраты, но и вложения прочих ресурсов (трудовых, интеллектуальных, коммуникационных и т. д.). Установление потребностной эффективности невозможно без обращения к социально-психологическим критериям (выявление структуры, приоритетности и уровня согласования потребностей разных субъектов оценки). Целевая эффективность акцентирует внимание на статусе оценки как инструменте управления персоналом и предприятием, на вкладе оценки в достижение оперативных и стратегических целей организации. То есть контроллинг оценки персонала с использованием разных форм эффективности предполагает определение широкого спектра критериев и показателей, что способствует более полному анализу данной функции, учету сложности и многообразия проявления ее результатов.

Контроллинг системы оценки персонала в организации

На продуктивность использования в контроллинге деятельности служб управления персоналом системы разных взаимодополняющих подходов (а не только узкоэкономического, бухгалтерского или управленческого) указывает ряд авторов. Например, Д. Гест и Р. Пексей называют комплекс критериев оценки деятельности по управлению персоналом: организационная эффективность (это один из критериев социально-экономической эффективности), задание цели (близко по содержанию целевой форме эффективности), определение количественных измерений - трудозатраты, текучесть кадров, производительность (экономическая эффективность) и взгляд заинтересованных лиц на деятельность по управлению персоналом (пересекается с потребностной формой эффективности) .

Попутно приведем пример оценки деятельности по управлению персоналом с помощью изучения взглядов заинтересованных лиц, к которым в данном случае отнесены персонал, линейные руководители, высшее руководство и специалисты службы управления персоналом. В таблице приведена оценка ими степени влияния качества управления персоналом на результаты деятельности организации. Из нее видно, что существует тенденция возрастания субъективного восприятия роли управления персоналом по мере стабилизации социально-экономических отношений в стране. Особенно позитивные сдвиги характерны для высшего руководства, которое постепенно приходит к осознанию значимости качественного уровня человеческих ресурсов в обеспечении конкурентоспособности предприятия. Вместе с тем за последние три года оценка рядовыми сотрудниками эффекта управления персоналом снизилась, что связано с несоответствием кадровой работы возрастающим потребностям, ожиданиям сотрудников и слабым учетом их интересов в кадровой политике. Понимание важности управления персоналом высшим руководством не подкрепляется в должной мере соответствующими ощутимыми изменениями.

Оценка степени влияния качества управления персоналом на результаты деятельности организации (К = 1, 5, где 1 - «практически не оказывает влияния»,

5 - «имеет первостепенное значение») (составлена по )

Субъекты управления персоналом 1995 1998 2001 2004

Высшее руководство организации 2,3 2,6 3,4 4,1

Линейные руководители 2,8 3,4 3,2 3,3

Работники служб управления персоналом 2,6 3,6 4,0 4,2

Персонал 2,8 3,4 4,2 3,5

Наиболее оптимальным, по мнению автора, является обозначенный комплексный системный подход к определению эффективности оценки персонала. Однако реализовать его в рамках контроллинга оценки персонала не всегда представляется возможным из-за наличия ограничительных, сдерживающих факторов. Так, к примеру, решение вопроса о возможностях применения в качестве предмета контроллинга социально-экономической формы эффективности должно сопровождаться анализом определенных предпосылок. Условия, при которых возможно использование соотношения «ре-зультат/затраты» (социально-экономической эффективности), следующие:

Результаты оценки персонала и затраты на нее поддаются количественному сопоставимому измерению;

Показатели эффекта оценки персонала от произведенных затрат проявляются быстро, одинаковыми темпами и однонаправлено;

Прослеживается жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом (данное условие обычно выполняется при небольших, единовременных, ограниченных по целевой направленности мероприятиях, при которых эффект проявляется быстро и кратковременно);

Является доказательным факт, что полученный результат функционирования системы оценки - следствие только лишь анализируемых затрат;

Затраты имеют характер единовременных, а не поэтапных.

Данные условия применительно к оценке персонала, как правило, не выполнимы. Затраты на оценку по многим статьям совпадают с общими затратами на всю систему управления персоналом. Существует значительный временной лаг от периода осуществления затрат на оценку до проявления эффекта. Полученный эффект от функционирования оценки определяется не только затратами на нее, но и многими другими факторами, в том числе субъективными. Не все результаты и затраты поддаются количественной оценке. Типично также многообразие областей проявления эффекта от оценки персонала, различия в темпах и формах проявления эффектов. Все это обусловливает обращение к целе-

С.Н. Апенько

вой и потребностной формам эффективности. Но для их применения также необходимы определенные условия на конкретном предприятии. Так, например, для использования целевой эффективности необходимо, как минимум, наличие регламентированных, нормативно закрепленных во внутрифирменных документах целей существующей оценки персонала. Важно, чтобы были сформулированы и цели системы управления персоналом, управления предприятием на разных уровнях и в разных областях. Для реализации потребностной эффективности необходимо наличие квалифицированных специалистов и методик, способных достаточно точно диагностировать и классифицировать такую сложную область, как потребности разных субъектов.

Таким образом, взятая за основу трехкомпонентная эффективность оценки персонала подлежит анализу с точки зрения возможностей и предпосылок ее реализации на конкретном предприятии. В результате предприятие может прийти к решению выбрать в качестве предмета контроллинга какую-то одну или две формы эффективности оценки персонала.

После выбора форм эффективности оценки персонала требуется более детальное и обоснованное уточнение их содержания. Если, к примеру, предприятие выбирает потребностную эффективность, то необходимо учесть и структурировать потребности разных субъектов и объектов оценки персонала, а затем детализировать критерии и показатели данной формы эффективности. Это крайне важно в связи с тем, что многообразие областей применения результатов оценки, их множественность и разнонаправленность формируют и сложную структуру потребностей. Следовательно, подойти к оценке эффективности можно с разных позиций. Во-первых, с позиций потребностей всего предприятия, которое создает в своей структуре систему оценки для получения в конечном счете экономического эффекта и вкладывает для этого в нее определенные средства. В этом случае на первое место выходит задача оценки результата в соотнесении с произведенными затратами, оценки полученного полезного для всего предприятия эффекта на каждую единицу затрат (потребностная эффективность приближается к социально-экономической ее форме в связи с приоритетностью экономических потребностей и интересов предприятия). Во-вторых, с позиций службы управления персоналом. На первом месте в этом случае - количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы и результаты деятельности службы управления персоналом, а также влияние оценки на остальные кадровые технологии. В-третьих, с позиций потребителей услуг оценки, например, руководителей, принимающих кадровые решения по результатам оценки. Для них важен полезный эффект в виде совершенствования деятельности подчиненных, максимизации отдачи и реализации трудового потенциала. В-четвертых, с позиций оцениваемой личности, которая также является потребителем оценочных услуг. В основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно-значимой цели, задач, потребностей, реализация которых возможна с помощью произведенной оценки. То есть в процессе контроллинга оценки персонала с использованием потребностной эффективности возникает задача выбора приоритетности потребностей разных субъектов и оптимального их сочетания. Аналогично детализируются и уточняются другие формы эффективности оценки персонала.

Предметом контроллинга, как уже отмечалось, является характеристика не только состояния и результатов самой системы оценки персонала, но и процесса ее управления. То есть необходимо различать контроллинг оценки персонала как объективно существующей на том или ином уровне системы в рамках управления персоналом и предприятием и контроллинг управления оценкой персонала. Под управлением оценкой персонала понимается целенаправленное и непрерывное воздействие субъектов управления на систему оценки персонала для достижения наиболее оптимального ее состояния, адекватного уровню развития предприятия, кадрового менеджмента, стоящим перед организацией тактическим и стратегическим задачам и целям. Принципиальное отличие заключается в том, что в ходе контроллинга оценки основное внимание уделяется характеристикам самой оценки и результатам ее реализации, а контроллинг управления оценкой предполагает еще и характеристику функций управления, всех компонентов управляющей подсистемы (субъектов, методов управления и пр.). Так, если взять за основу традиционно предлагаемые функции управления, то контроллинг управления оценкой включает в себя следующие элементы.

Контроллинг целеполагания оценки - процесс определения степени четкости, каскадности, регламентированности и обоснованности целей, подцелей, задач функционирования и развития оценки; уровня согласования их с целями системы управления персоналом и предприятия.

Контроллинг прогнозирования оценки - процесс определения уровня точности описания всего множества возможных будущих состояний системы оценки и ее элементов на основе прогнозируемых вариантов развития внутренней и внешней среды организации.

Контроллинг системы оценки персонала в организации

Контроллинг проектирования системы оценки - процесс определения степени разработанности системы оценки, детальности и обоснованности конструирования каждого ее элемента и механизмов их взаимосвязи друг с другом и с внешней средой; оправданности использования определенных подходов при разработке оценки и отказа от иных возможных подходов.

Контроллинг планирования оценки - процесс установления степени разработанности и обоснованности перспективных количественных и качественных показателей результатов оценки; мероприятий, механизмов и процедур достижения поставленных целей, задач с учетом прогнозируемого состояния системы оценки и внутренней и внешней среды предприятия.

Контроллинг организации оценки - процесс определения уровня оптимальности условий проведения оценки, материально-технической оснащенности системы оценки, обеспеченности требуемой квалификации специалистами, разработки регламентов процессов осуществления оценки, нормативноправовой и методической проработанности оценки и пр.

Контроллинг активизации оценки - процесс степени формирования позитивных установок и реакций на оценочные процедуры и технологии, соответствия процесса оценки мотивационной структуре персонала, уровня вовлеченности персонала в процесс самооценки, влияния применяемых критериев оценки на изменение трудового поведения сотрудников.

Контроллинг координирования в системе оценки - процесс установления степени объединения и скоординированности усилий субъектов и объектов оценки в едином оценочном процессе, уровня обеспечения оптимального взаимодействия разных субъектов (специалистов по оценке, руководителей подразделений, кадровых агентств, клиентов и пр.).

Контроллинг развития оценки - процесс определения наличия и обоснованности программ развития оценки, проработанности показателей и методов изменения основных параметров, свойств и характеристик системы оценки, направленность процесса развития на достижение задач кадрового менеджмента и управления организацией.

Отдельно остановимся на контроллинге такой традиционной функции менеджмента, как контроль и оценка, под которой понимается процесс систематического, планомерного определения сложившихся показателей и параметров управляемого объекта, сравнения их с принятыми контрольными значениями и на основе этого подведение результатирующих выводов. Часто одним из механизмов контроля за управляющим объектом называется механизм обратной связи. Очевидно, что в такой трактовке функция контроля в менеджменте есть не что иное, как контроллинг с позиций управленческого подхода.

Таким образом, контроллинг управления оценкой предполагает установление количественнокачественного уровня реализации различных управленческих функций, а контроллинг оценки персонала - характеристику ее как системы, полноты и взаимосвязи структурных элементов, затрат на нее и результатов ее функционирования и т. д.

Определение сущности, содержания и соответствующего предмета контроллинга напрямую влияет на многие процедурные и методические вопросы. Например, рассмотрим группы показателей аудита и контроллинга оценки персонала в зависимости от выбранного предмета (представлены не все возможные показатели, а лишь некоторые поясняющие их примеры).

Показатели аудита и контроллинга посредством определения эффективности системы оценки персонала:

Затраты на оценку персонала;

Экономические показатели эффекта произведенной оценки в виде роста производительности труда, выработки работников и трудовых групп, снижения потерь рабочего времени, роста качества производимой продукции или услуг, экономии фонда заработной платы за счет оптимизации нагрузки и численности персонала и т. д. (сравнение показателей до и после осуществления оценки персонала при условии неизменности в анализируемый период прочих значимых факторов);

Влияние оценки на прибыль компании или доля в прибыли организации, структурного подразделения, полученная в результате роста экономических показателей труда оцениваемого персонала;

Потенциальная и фактическая текучесть персонала до и после осуществления оценки и принятия соответствующих кадровых решений по ее результатам;

Степень и характер участия оценки персонала в достижении целей и задач организации, ее структурных подразделений и персонала;

Уровень удовлетворения организационных, групповых и индивидуальных потребностей посредством оценки персонала (соотношение уровня актуальности и степени насыщения таких потреб-

С.Н. Апенько

ностей, как потребности в развитии, адекватной оценке, признании достижений, обратной связи, распределении средств и благ по установленным оценочным критериям и пр.);

Вероятность, типы и уровень экономических, социальных, психологических, управленческих, правовых и прочих рисков оценки персонала;

Степень влияния оценки персонала на формирование необходимых организации моделей поведения или степень воздействия оценки на ликвидацию, подавление нежелательных форм трудового и организационного поведения;

Степень влияния оценки персонала на трудовую дискриминацию, характер этого влияния (снижение-повышение трудовой дискриминации, и в какой степени изменение связано с оценкой персонала).

Показатели аудита и контроллинга процесса оценки персонала:

Показатели качества технологии и процедуры оценки - обоснованность, детальность проработки, последовательность и взаимодополняемость этапов, мероприятий, уровень адаптации процесса оценки к прочим персонал-технологиям, характер и степень поведенческих ошибок в процессе оценки;

Степень обоснования выбора методов оценки - их согласованность с целями, задачами, функциями оценки, ее предметом и видами;

Обоснованность выбора субъектов оценки, уровень их готовности к осуществлению выбранных процедур и методов оценки, согласованность поведенческих моделей разных субъектов оценки;

Показатели инструментально-методического сопровождения процесса оценки - наличие и качество методик оценки, уровень технических возможностей обработки, формирования и использования накопительной базы данных по результатам оценки;

Показатели нормативно-правовой обеспеченности процесса оценки персонала: согласованность применяемых процедур, технологий, методов и мероприятий по оценке персонала с системой действующего законодательства; соблюдение прав личности в процессе оценки (например, права на конфиденциальность кадровых данных, прав, оговоренных Конвенциями МОТ и пр.); регламентированность и детальность проработки процесса оценки во внутрифирменных стандартах, положениях и

Удовлетворенность персонала, руководителей высшего и среднего звена, специалистов службы управления персоналом проводимым процессам оценки, используемыми методами, процедурами оценки.

Показатели аудита и контроллинга результатов оценки персонала:

Обоснованность показателей и критериев оценки - степень отражения в них особенностей выполняемых видов работ, функций оцениваемого персонала, рабочих мест, требований корпоративной культуры организации и т. д.; глубина и оптимальность детализации показателей;

Степень согласования и включения показателей оценки персонала в единую систему показателей деятельности организации и ее бизнес-процессов;

Отражение в показателях оценки ценностей и норм всей организации, а также отдельных групп персонала, руководителей разного уровня;

Обоснованность оценочных шкал, единиц измерения и качественной интерпретации результатов оценки;

Наличие и качественный уровень нормативной, эталонной базы, с которой сравниваются результаты оценки и делаются соответствующие выводы - четкость, понятность, обоснованность, измеримость контрольных значений показателей, документальное их представление во внутрифирменных стандартах;

Качественные характеристики результатов оценки - надежность, валидность, экономичность результатов и пр.;

Наличие правовых инструментов поддержания объективности результатов оценки и предотвращения искажения оценочной информации;

Степень обработки и глубина анализа полученных данных оценки;

Показатели субъективной характеристики результатов оценки - уровень справедливости-несправедливости результатов оценки, удовлетворенность результатами и степень согласия с ними.

Показатели аудита и контроллинга оценки персонала как функции и элемента в системах управления персоналом и управления предприятием:

Сила и частота влияния результатов оценки на принятие кадровых управленческих решений;

Статус оценки персонала в оперативном и стратегическом менеджменте предприятия;

Влияние оценки персонала на достижение оперативных и стратегических целей предприятия;

Контроллинг системы оценки персонала в организации

Степень включенности оценки персонала в систему корпоративной культуры организации и уровень их взаимного влияния;

Уровень выполнения оценкой персонала своих функций - контролирующей, мотивационной, координационной, инструментальной и пр.;

Влияние оценки персонала на процессы формирования и развития человеческого капитала организации.

Показатели аудита и контроллинга оценки персонала как статичной и динамичной системы:

Тип системы оценки персонала - малая, средняя или большая система; открытая или закрытая; комплексная или специализированная; кратковременная или долговременная и т. д.;

Уровень сложности, глубины и детальности проработки системы оценки (ее элементов, внутренних и внешних связей);

Наличие и уровень развития отдельных элементов, составляющих систему оценки (целей, объектов, субъектов, предметов, видов, методов оценки и пр.);

Обоснованность, устойчивость и оптимальность межэлементных внутрисистемных связей (например, соответствие методов целям, предмету и видам оценки и т. д.);

Характер и эффективность взаимосвязи системы оценки персонала с прочими системами управления персоналом и менеджмента организации, например совместимость системы оценки персонала с системами диагностики внутрифирменных процессов и объектов управления на основе стандартов качества и т. д.;

Надежность системы оценки персонала, характеризующаяся: а) бесперебойностью функционирования системы при выходе из строя одного из компонентов; б) сохраняемостью проектных значений параметров системы в течение запланированного периода времени; в) устойчивостью состояния системы; г) перспективностью целей, политики развития и функционирования, предназначения и роли системы;

Показатели среды системы оценки персонала, к которой относится система управления персоналом и система управления предприятием - сложность среды, ее подвижность, неопределенность.

Таким образом, представленная сущность и содержание аудита и контроллинга оценки персонала демонстрируют большое разнообразие подходов к определению предмета контроллинга, в частности, к эффективности, к формированию системы показателей и критериев контроллинга и т. д. Каждое конкретное предприятие может выбрать один или несколько подходов, с позиций которых будет разрабатывать контроллинг оценки персонала. Однако применение одного подхода имеет высокую вероятность искажения данных, характеризующих уровень и продуктивность оценки персонала. Например, контроллинг показывает экономический эффект оценки, но в тени остается отрицательный социальный эффект или низкая нормативно-правовая обеспеченность оценки и т.п. Поэтому только комплексное использование всех подходов с их тесным взаимовлиянием позволит охватить различные аспекты состояния и результатов оценки персонала.

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. 832 с.

2. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.

3. Синявец Т.Д. Аудит аттестации персонала как элемент защиты прав и интересов работников в организации. Проблемы правового регулирования трудовых отношений. Ч. II: Сб. мат. науч. конф. 23-24 сентября 2004 г. / Отв. ред. М.Ю. Федорова. Омск: ОмГУ, 2004. 137 с.

Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Как видно из предложенного определения эта цель направлена на достижение определенного результатов управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и её целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса. Зарубежные исследования и практика применения контроллинга говорят о том, что цель контроллинга персонала по степенно усложняется. В настоящее время и х можно сформулировать как повышение результативности и эффективности бизнесаза счет наилучшего использования персонала. Эта цель является целью высшего порядка. Но согласно правилам целепологания достижению целей высшего порядка служат цели низового порядка и конкретные задачи системы. В результате выстраивается дерево целей, в котором высшая цель представляет собой описание конечного результата. Подцели каждого последующего уровня выступают необходимыми и достаточными условиями достижения цели предыдущего уровня. Конкретные задачи исполнителей являются последним уровнем иерархии целей и представляют собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Концепция и инструменты контроллинга персонала. Активное влияние на стратегическую работу с персоналом оказывают планирование конкретных областей работы и плановые показатели. Они создают предпосылки для стратегического менеджмента персонала. К числу этих предпосылок относится и контроллинг персонала.

Таблица 1.1 - Цели контроллинга персонала

Подфункции и цели

Индикаторы (инструменты достижения)

1. Подбор персонала

Выбор необходимых кандидатов

Оптимизация затрат на подбор

Качественное привлечение новых сотрудников

Анализ методик выбора

Оценка технологий подбора по опросам кандидатов, анализ обратных связей

Затраты на подбор

Анализ пользы от начальной стадии работы занявших должности

2. Интеграция персонала

Результативное внедрение новых сотрудников

«Связывание» новых сотрудников с предприятием

Опросы сотрудников

Разработка затрат на одного сотрудника

Планирование индивидуальной карьеры нового сотрудника на предприятии

Табель нового сотрудника

3. Контроллинг индивидуального развития персонала

Разработка сметы затрат, сокращение стоимости привлечения к работе на предприятии «доро­гих» специалистов

Работа с молодыми специалистами

Опросы заказчиков в потребности необходимой рабочей силы (руководителей подразделений)

Участие в распределении выпускников вузов

Анализ рыночной активности и стратегий диверсификации

Организация повышения квалификации

Развитие кадрового потенциала организации

Развитие индивидуальных потенциалов сотрудников

Оценка качества знаний участников семи­наров и курсов

Опрос руководителей

Опрос внешних консультантов и руководителей семинаров

Степень соответствия между требования­ми должности и тем, как отвечают этим требованиям сотрудники

4. Контроллинг коммуникации

Повышение требований и содействие инициативе

Углубление знаний о совместном бизнесе и хозяйственных взаимозависимостях

Ознакомление сотрудников с целями и стратегией фирмы

Использование потенциала сотрудников их опыта, идей для принятия проблемных решений

Сравнение руководителей и сотрудников - кто активнее

Наблюдение по каналам «слухов», оценка информации из неформальных коммуникаций

Опросы сотрудников

Расширение области принятия решений сотрудниками (оценка стиля управления)

5. Контроллинг мотивации

Мобилизация мотивационных возможностей, поиск рациональных систем оплаты труда

Разделение сотрудников на группы по уровню их успехов

Моральное стимулирование

Коррекция зарплаты и производительности труда, сравнение зарплат между собой

Опросы сотрудников и руководителей

Состояние психологического климата, удовлетворенность трудом

Основная цель контролинга - ариентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Задача контроллинга - путем подготоваки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Исходя из цели контролинга персонала, исследователи выделяют следующие его задачи:

  • - содействое формироманию стратегии, политики, целей управления персоналом и организации вцелом;
  • - планирование постоянных и переменных материальных затрат на персонал, контроль за их исполнением;
  • - организация анализа процессов управления персоналом и их оптимизация;
  • - оптимизация ресурсов, необходимых для функционирования и развития системы управления персонасом;
  • - информационная и консультационная поддержка принятий управленческих решений в области управления персоналом;
  • - интеграция процессов управления персоналом с процессами управления организацией;
  • - диогностика причин возникновения проблем управления персоналом и выработка рекомендаций по их устранению;
  • - оперативное изучение деятельности персонала;
  • - системная организация и координация мероприятий по управлению персоналом для достижения целей организации;
  • - получение социального эффекта за счет наилучшего использования трудового потенциала.

Цели и задачи контроллинга определяют его сущьность, а выполняемые им функции - содержание.

Наряду с оперативными и стратегическими формами контроллинга персонала существуют его количественные и качественные формы. Все формы, инструменты и функции контроллинга объединяет ответственность первого лица организации за персонал и каждого человека в отдельности.

Функции контроллинга персонала выполняются сотрудника­ми финансового, планово-экономического отделов, а также отделами по работе с персоналом и социального развития. Они весьма отличаются в организационном и содержательном смысле по сравнению с контролем (рисунок 1.1).

Контроллинг выполняет, в основном, функции внутреннего контроля на предприятии относительно экономичности его работы, а также работы его подразделений. При этом система контроллинга не имеет полномочий по принятию каких - либо решений, санкций в отношении подразделений. Его основная задача состоит в предоставлении руководству организации всей информации, необходимой для принятия управленческих решений и необходимых действий.

Рисунок 1.1 - Различия между контролем и контроллингом

Функция контроллинга стоимости персонала - это централизованная функция, которая включает планирование затрат на персонал в целом по предприятию. Причем после завершения работы над персоналом он подвергается дискуссиям по правовым и деловым вопросам на основе представления конкретного цифрового мате­риала различными подразделениями. В результате формируется структура стоимости с учетом того, что должно быть и что уже есть.

Следующая фаза «борьбы» за план связана с уточнением и сопоставлением с одной стороны количественных данных по экономике персонала из традиционной статистики за предшествующий период и с другой стороны с тем, что содержат плановые предпосылки, исходя из производственных задач.

Децентрализованный контроллинг выполняется подразделениями по работе с персоналом и социальному развитию. Это важная функция таких подразделений. Она подчинена центральному контроллингу предприятия и включает расчеты и анализ различных видов стоимостных затрат, которые являются предпосылками для общего анализа и оптимизации трудовых процессов.

Децентрализованный контроллинг использования потенциала сотрудников. Отдел по работе с персоналом содействует подразделениям предприятия по использованию сотрудников в соответствии с их возможностями, а также самим сотрудникам в их развитии (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Уровни и объекты контроллинга персонала

Уровень управления

Факторы успеха контроллинга персонала

Денежные,

калькуляционные

Экономические индикаторы и цифры

Качественные субъективные

Стратегический

Стоимостные инструменты развития персонала. Финансово-

Структура персонала и уровни его образования.

Анализ индивидуальных потенциалов

математический анализ затрат на социальную поддержку

Состав сотрудников

Тактический

Контроль бюджета программы образования. Затраты на социальные нужды

Стоимость образования и повышения квалификации одного сотрудника. Численный состав резерва

Оценка сотрудников тестовыми методами

Оперативный

Стоимость отдельных сотрудников. Бюджет отдела по работе с персоналом

Рабочее время, его затраты

Ежедневный контроль развития персонала (семинары и т.д.)

Рассмотрим специфические функции контроллинга:

  • - сотрудники как партнеры по бизнесу;
  • - повышение роли PR-культуры;
  • - планирование персонала; внешние позиции:
  • - возрастание конкуренции;
  • - рыночная активность.

Остановимся на целях концепции контроллинга:

  • - оценка работы на основе измерения ее активности и качества;
  • - повышение вклада каждого сотрудника в успех предприятия;
  • - интеграция информационных потоков;
  • - образование проектных групп.

Контроллинг персонала охватывает систематический анализ, контроль и планирование совместной работы персонала. Инструменты контроллинга персонала предназначены для диагностики состояния работы с персоналом в прошлом настоящем и будущем с целью выработки стратегии предприятия. При этом значительная роль отводится опросам сотрудников, которые служат для оценки стиля управления, производственного климата, удовлетворенности трудом.

Контроллинг персонала - современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, значительно возросшей в последнее время роли человеческих ресурсов на фирме (предприятии). Роль человеческих ресурсов во всех сферах деятельности возросла в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе.

Контроллинг персонала - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом предприятия.

Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения факторов увеличения производительности труда на предприятии. Главная задача контроллинга персонала – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом планов и отклонений от них.

Выделяют следующие основные функции контроллинга персонала :

- Информационно-обеспечивающая функция - это построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т.д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

- Плановая функция - это получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

- Управляющая функция - это разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба контроллинга персонала дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

- Контрольно-аналитическая функция - это измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Но если наблюдается обратная тенденция, то данная служба обращается в соответствующие подразделения предприятия и сообщает о тревожных тенденциях. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

Для реализации перечисленных функций служба контроллинга персонала должна решать следующие задачи :

  • предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;
  • проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой контроллинга;
  • определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой контроллинга персонала на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;
  • осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

Рассмотрение контроллинга персонала в качестве системного объекта требует уточнения следующих параметров:

  • целей контроллинга персонала и их иерархии;
  • перечня элементов, составляющих систему;
  • связей элементов между собой (механизма функционирования и развития);
  • требований к контроллингу персонала как к системе;
  • связей контроллинга персонала с внешней средой (уточнение влияния факторов на изменение системы контроллинга персонала, его включение в систему общеорганизационного контроллинга).

Поскольку контроллинг персонала является составной частью общефирменного контроллинга, то его цели не должны противоречить деятельности организации, а наоборот, быть производными от ее целей.

Это особенно важно, поскольку совпадение целей управления организацией и управления персоналом, является общим параметром эффективности: так как система управления персоналом - это встроенная часть системы управления предприятием; ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации.

В контроллинге персонала, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (таблица 1).

Стратегический контроллинг персонала увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный контроллинг персонала реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров.

Например, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.

Составная часть всех вышеперечисленных задач - контроллинг рабочего времени (он должен согласовываться с другими мероприятиями контроллинга персонала).

Основные направления контроллинга рабочего времени :

  • определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;
  • сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности труда и т. п.;
  • представление результатов руководству, участие в обсуждении и внесение предложений;
  • реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Так, например, основной причиной невыхода на работу может быть низкая престижность труда и работники не боятся, что их уволят, т. к. на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников;
  • обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.

В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные инструменты, например, количественные оценки могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественные - степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.

Для измерения и оценки качественных показателей в системе контроллинга персонала следует подходить неформально к выборам методов оценки. Целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов.

Например, измерять средний возраст персонала путем вычисления среднеарифметической величины не совсем корректно. Может оказаться, что полученным цифрам не будет соответствовать ни один человек на предприятии. Если половине сотрудников - 25-30 лет, а остальным – 50-60 лет, то средний возраст будет примерно 40 лет, тогда как в компании такие вообще не работают. Поэтому правильнее определять интервал среднего возраста, в данном случае он составит 30-50 лет.

Вербальные (словесные) оценки следует использовать, когда трудно измерить явление. Например, уровень ответственности работников невозможно представить в цифрах - обычно он характеризуется как «низкий», «средний», «высокий» и т. п.

Для установления зависимости между результатом деятельности предприятия и данными по персоналу стоит применять методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа , когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например, производительностью сотрудника (выработка в единицу времени) и квалификацией или стажем работы.

Вся информация о персонале в системе контроллинга персонала собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.

Документальное обеспечение контроллинга персонала предполагает:

  • Формулировку целей деятельности. Определение и ясная формулировка целей является необходимой предпосылкой для использования технологии контроллинга. Целевые установки для менеджмента подразделения могут, например, прийти в виде решения вышестоящего уровня управления компанией.
  • Отражение этих целей в системе показателей. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде целевых значений показателей.
  • Планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей. План действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.
  • Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей. Контроль исполнения плана осуществляется через измерение фактических значений показателей регулярно и многократно в течение планового периода.
  • Анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых.
  • Принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Службу контроллинга персонала можно позиционировать на предприятии следующим образом:

  • как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему контроллинга персонала, учитывающую особенности менеджмента персонала;
  • как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании;
  • входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что контроллинг персонала потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками;
  • как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

Необходимо отметить, что контроллинг персонала не должен превращаться в централизованную и стандартизованную систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из финансового и управленческого учета.

Подразделению контроллинга персонала нужно использовать в своей работе также физиологические и социально-психологические характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности в измерении и оценке главного ресурса - персонала предприятия.

В связи со спецификацией рабо­чих мест и повышением роли управления персоналом все большее значение приобретает планирование и систематические оценки стоимости персонала. Еще более важные позиции в этой связи за­нимает подбор персонала и повышение квалификации, где также необходим контроль расходов, который в принципе должен охваты­вать всю организационную структуру и штатное расписание.

Такие цели могут быть достигнуты в результате интеграции систем планирования, а также информационных и контрольных систем, которая в отдельном случае должна быть адекватна самой организации. Знания производственно-экономических принци­пов стоимостного контроля в области персонала лежат в основе выполнения функции контроллинга персонала.

К важнейшей задаче контроллинга персонала (КП) относится планирование и контроль персонала в их тесной взаимосвязи между собой. Следует принимать во внимание тесную зависи­мость всех видов и областей планирования, включая инвестиции, продукцию, инновации, финансы, а также бизнес-планирование. КП должен распознать и предусмотреть изменения внешней сре­ды, динамику рынка труда и обеспечить стратегию персональной политики персонала необходимыми предпосылками, заранее пре­дусмотрев новые потребности и затраты. КП - это сервисная функция, которая необходима ТОП-менеджменту предприятия, для его выживания. КП - это координационная и регулирующая функция управления персоналом (рис. 20).

Координационная функция КП охватывает планирование: численности, качественного состава и затрат на персонал, а также структуры персонала.

Рис. 20 Координационная функция КП

На операционном уровне КП ориентируется на контроль соот­ветствия между фактическим и запланированным состоянием, ана­лиз отклонений и внедрение предложений по улучшению регулиро­вания использования персонала и персональной политики в целом.

Существует универсальная цепочка взаи­мосвязей, которая приемлема для КП: цели - функции - задачи.

Индикаторами достижения целей являются отдельные под­функции, которые выполняются при решении соответствующих задач. Анализ динамики таких индикаторов дает возможность по­лучить своевременную информацию о том, в какой степени дости­гаются поставленные цели. Например, индикатором цели «повы­шение качества кандидатов на должности» может быть опрос этих кандидатов по группам специальностей и другим целевым призна­кам. Индикатором цели «регулирование затрат на привлечение необходимых специалистов может быть обещание задатка приня­тым на работу без оповещения об этом других кандидатов.

Индикаторами цели «обеспечение рабочих мест квалифициро­ванной рабочей силой» являются обещание кандидату персональ­ной надбавки, качество кандидата, продолжительность контракта.



Приведем примеры целей и их определителей в процессе вы­полнения подфункций КП (табл. 13).

Концепция и инструменты КП. Активное влияние на стратеги­ческую работу с персоналом оказывают планирование конкретных областей работы и плановые показатели. Они создают предпосыл­ки для стратегического менеджмента персонала. К числу этих предпосылок относится и контроллинг персонала.

Таблица 13 - Цели контроллинга персонала

Продолжение таблицы 13

Подфункции и цели
3. Контроллинг индивидуального развития персонала
· Разработка сметы затрат, сокра­щение стоимости привлечения к работе на предприятии «доро­гих» специалистов · Работа с молодыми специалис­тами · Своевременная адаптация ква­лификации к изменяющимся потребностям · Организация повышения квали­фикации · Развитие кадрового потенциала организации · Развитие индивидуальных по­тенциалов сотрудников · Опросы заказчиков в потребности необхо­димой рабочей силы (руководителей под­разделений) · Участие в распределении выпускников вузов · Анализ рыночной активности и стратегий диверсификации · Оценка качества знаний участников семи­наров и курсов · Опрос руководителей · Опрос внешних консультантов и руково­дителей семинаров · Степень соответствия между требования­ми должности и тем, как отвечают этим требованиям сотрудники
4. Контроллинг коммуникации
Повышение требований и со­действие инициативе Углубление знаний о совмест­ном бизнесе и хозяйственных взаимозависимостях Сравнение руководителей и сотрудни­ков - кто активнее Наблюдение по каналам «слухов», оценка информации из неформальных коммуни­каций
Подфункции и цели Индикаторы (инструменты достижения)
Ознакомление сотрудников с целями и стратегией фирмы Использование потенциала со­трудников их опыта, идей для принятия проблемных решений Опросы сотрудников Расширение области принятия решений сотрудниками (оценка стиля управления)
5. Контроллинг мотивации
Мобилизация мотивационных возможностей, поиск рациог нальных систем оплаты труда Разделение сотрудников на группы по уровню их успехов Моральное стимулирование Коррекция зарплаты и производительнос­ти труда, сравнение зарплат между собой Опросы сотрудников и руководителей Состояние психологического климата, удовлетворенность трудом

Контроллинг персонала требует собственной концепции. В рам­ках понятия «контроллинг» рассматривается множество производ­ственно-экономических задач. Четкого определения этого понятия нет. Точно так же и контроллинг персонала не имеет жестких гра­ниц в системе менеджмента персонала. Ядро концепции контрол­линга определяется содержанием значения глагола to control, кото­рый означает «управлять», «регулировать», «направлять», «улажи­вать». Главными элементами контроллинга как регулирующей си­стемы являются планирование, контроль, подготовка информации.

Концепция контроллинга приведена на рис. 22:

Рис. 22 Концепция контроллинга

Контроллинг персонала может обозначать присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирование и регу­лирование области работы с персоналом.

Контроллинг персонала дифференцируется:

♦ на определение целей (например, стоимость персонала, объем работ);

♦ специальные функции менеджмента персонала (например, повышение квалификации, аттестация);

♦ методический инструментарий (например, методы оценки персонала).

Процесс контроллинга персонала оптимизируется одновре­менным применением децентрализованных (оперативных) и цен­трализованных (стратегических) инструментов достижения со­вместных результатов.

В распоряжении централизованного и децентрализованного контроллинга персонала имеются четыре основные группы ин­струментов (рис. 23):

Рис. 23 Основные инструменты контроллинга персонала

Наряду с оперативными и стратегическими формами контрол­линга персонала существуют его количественные и качественные формы. Все формы, инструменты и функции контроллинга объ­единяет ответственность первого лица организации за персонал и каждого человека в отдельности.

Функции контроллинга персонала выполняются сотрудника­ми финансового, планово-экономического отделов, а также отделами по работе с персоналом и социального развития. Они весьма отличаются в организационном и содержательном смысле по сравнению с контролем (рис. 24).

Рис. 24 Различия между контролем и контроллингом

Функ­ция контроллинга стоимости персонала - это централизованная функция, которая включает планирование затрат на персонал в целом по предприятию. Причем после завершения работы над персоналом он подвергается дискуссиям по правовым и деловым вопросам на основе представления конкретного цифрового мате­риала различными подразделениями. В результате формируется структура стоимости с учетом того, что должно быть и что уже есть.

Следующая фаза «борьбы» за план связана с уточнением и со­поставлением с одной стороны количественных данных по эконо­мике персонала из традиционной статистики за предшествующий период и с другой стороны с тем, что содержат плановые предпо­сылки, исходя из производственных задач.

Децентрализованный контроллинг выполняется подразделе­ниями по работе с персоналом и социальному развитию. Это важ­ная функция таких подразделений. Она подчинена центральному контроллингу предприятия и включает расчеты и анализ различных видов стоимостных затрат, которые являются предпосылками для общего анализа и оптимизации трудовых процессов.

Децентрализований контроллинг использования потенциала сотрудников. Отдел по работе с персоналом содействует подразделе­ниям предприятия по использованию сотрудников в соответствии с их возможностями, а также самим сотрудникам в их развитии (табл. 14).

Таблица 14 - Уровни и объекты контроллинга персонала

Уровень управ­ления Факторы успеха контроллинга персонала
Денежные, калькуля­ционные Экономические ин­дикаторы и цифры Качественные субъективные оценки
Стратегический Стоимостные ин­струменты развития персонала. Финансо-во-математичский анализ затрат на со­циальную поддержку Структура персо­нала и уровни его образования. Со­став сотрудников Анализ индиви­дуальных потен­циалов
Тактический Контроль бюджета программы образо­вания. Затраты на социальные нужды Стоимость образо­вания и повыше­ния квалификации одного сотрудни­ка. Численный состав резерва Оценка сотруд­ников тестовыми методами
Оперативный Стоимость отдель­ных сотрудников. Бюджет отдела по работе с персоналом Рабочее время, его затраты Ежедневный контроль разви­тия персонала (семинары и т.д.)
Оценка отдела по работе с персоналом

Принципами контроллинга являются доверие, открытость и честность, груп­повая работа, обязательства по качеству, гибкость, а также стрем­ление быть лидером нововведений. Эти принципы относятся ко всем сотрудникам на всех уровнях управления и объединяют их для достижения единых целей.

Осмысление контроллинга персонала и его роли началось с 1987 г.

Рассмотрим специфические функции контроллинга:

♦ сотрудники как партнеры по бизнесу;

♦ повышение роли PR-культуры;

♦ планирование персонала; внешние позиции:

♦ возрастание конкуренции;

♦ рыночная активность.

Остановимся на целях концепции контроллинга:

♦ оценка работы на основе измерения ее активности и качества;

♦ повышение вклада каждого сотрудника в успех предприятия;

♦ интеграция информационных потоков;

♦ образование проектных групп.

КП охватывает систематический анализ, контроль и планиро­вание совместной работы персонала. Инструменты КП предна­значены для диагностики состояния работы с персоналом в про­шлом настоящем и будущем с целью выработки стратегии пред­приятия. При этом значительная роль отводится опросам сотруд­ников, которые служат для оценки стиля управления, производ­ственного климата, удовлетворенности трудом.

Похожие статьи