Глава 9 Рекрутинг сбытового персонала силами отдела продаж 9.1. Подбор персонала – определения, этапы и факторы влиянияРынок труда на сегодняшний день находится в «перегретом» состоянии: с одной стороны, большое количество предложений о работе, с другой – не намного

Глава 4. Что делать: построение системы продаж

Глава 7. Резюме: построение системы бизнеса ЦИТАТА В ТЕМУ Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать. Большинство менеджеров смотрят на себя как на бригадира, который задает темп работы для всей бригады. В хорошо организованной корпорации внимания старших

Построение системы бизнеса с нуля Проще и удобнее сразу строить бизнес как систему. Значительно тяжелее выстроить систему бизнеса в уже работающем предприятии, изначально построенном как «самостоятельно организованное рабочее место». Несложно заложить фундамент

Приложение E Построение лучшей системы продаж Чтобы таланту выжить в этом перевернутом мире, мы все должны ре-представлять себя… первоклассными специалистами по продажам. Нет «мышления в стиле продаж» = нет wow-проектов = нет выживания. Точка. Том Питерс Как построить

Глава 6. Построение системы экономической безопасности предприятия 6.1. Общие принципы Многие авторы при рассмотрении систем безопасности явно или скрыто используют одну и ту же последовательность рассуждений. Первоначально идеологически предполагается наличие

К личным рабочим документам менеджера по продажам относятся:

• длинные списки;
• рабочие журналы;
• анкеты клиентов.

Эти три вида документов являются личными рабочими и одновременно отчетно-контрольными формами для каждого менеджера по продажам. Кроме того, мы скажем пару слов о базе клиентов и коммерческом отчете (он же - отчет по результатам работы отдела продаж).

Провести аудит

Длинные списки

Внешне это листы А4. На каждом листе или комплекте листов должно быть по 50-70 контактов организаций: названия и телефоны. Эти списки используются для массовых «холодных» звонков.
Есть несколько основных принципов, по которым формируются длинные списки.

• Отраслевой . Выбирается отрасль (направление деятельности), клиенты из которой вас интересуют. Это может быть, например, медицинские учреждения или дошкольные учреждения. Или еще точнее - районные больницы. Из организаций этой отрасли и составляется длинный список. Преимущества такого подхода в том, что менеджер по продажам при общении с клиентами глубоко погружается в специфику выбранной отрасли. Он начинает ориентироваться в ее проблемах, владеть специфическими словами из жаргона клиента - «профессиональным матом», разбираться в запросах клиентов. Неудивительно, что вскоре они начинают признавать менеджера за «своего». В перспективе вы можете сделать эту специализацию своим серьезным конкурентным преимуществом.

При использовании этого принципа, чтобы распределить сферы влияния сотрудников, рекомендуется выделять каждому не менее двух «подшефных» направлений. Заранее не известно, какая из отраслей «пойдет» нормально, а какая «подвиснет». Причем отрасль может оказаться бесперспективной как для данного сотрудника, так и для компании в целом. На время (например, из-за сезонности) или надолго. Если рабочие списки сотрудника составлены по двум-трем отраслям, это увеличивает его шансы в два-три раза и дает возможность маневрировать. С другой стороны, если отрасль перспективна и достаточно обширна (например, производственники всех видов), целесообразно разбить ее на подгруппы и раздать их разным сотрудникам отдела продаж. Это увеличивает шансы компании на успех, поскольку вы заранее не знаете, у кого работа с клиентами данной отрасли пойдет хорошо, а у кого - не очень

• Территориальный . Широко применяется у торговых представителей, но может быть использован и «обычными» менеджерами по продажам. В этом случае в список попадают только те потенциальные клиенты, которые находятся на ограниченной территории, выделенной для данного менеджера. Например, каждому сотруднику «достается» свой район города - одному Ясенево, другому - Беляево и т. д. Основной выигрыш при территориальном формировании длинных списков - потенциальные клиенты расположены недалеко друг от друга. Из-за этого время на разъезды сокращается и в течение рабочего дня можно провести больше встреч. Территориальный принцип можно комбинировать с отраслевым. Например, отрасль «Производственники» можно разбить на подгруппы по территориальному принципу: одному сотруднику достанутся производственники района Выхино, другому - района Капотня.
• Коммерческие муравейники» . Один из вариантов территориального принципа. «Коммерческими муравейниками» называются офисные центры и другие здания или группы зданий, в которых расположены десятки или даже сотни офисов различных предприятий. Составлять списки по ним имеет смысл, если практически любая организация может стать нашим заказчиком. Это возможно, например, для продаж компьютерной техники или ПО, или разработку сайтов и т. д.

  Сотрудник, работающий с клиентами внутри одного «коммерческого муравейника», может проводить до 5-7 встреч в день при продолжительности встреч около часа. Ведь чтобы пройти от одного клиента до другого, ему достаточно зайти в соседний офис. Или перейти на другой этаж. Или - в крайнем случае - в соседний корпус. К тому же у клиентов вызывает доверие то, что ваша компания уже работает с их соседями. Это можно использовать и в случае, если на кого-то из клиентов не удается выйти через «холодные» звонки. Когда вы в очередной раз будете в здании, где находится клиент, вы можете просто зайти к нему в офис с такой легендой: «Иван Иванович, мы с вами общаемся все по телефону да по телефону. А я тут был на встрече с вашими соседями такими-то. Дай, думаю, загляну и наконец увижусь с вами лично!»

  При распределении «коммерческих муравейников» между сотрудниками полезно учитывать территориальный принцип. Например, менеджеру выделяется три «коммерческих муравейника», находящихся друг за другом на одной и той же транспортной магистрали. Даже если в течение дня придется переехать из одного «муравейника» в другой, много времени это не займет.

Часто результативность коммерческой работы существенно уменьшается именно из-за того, что длинные списки составляются неэффективно. Клиентская база формируется в значительной степени методом проб и ошибок. Поэтому необходимо использовать разные принципы составления длинных списков для разных сотрудников. Анализируйте, в каких случаях больше отсева, в каких - успешно назначенных встреч. И внедряйте удачный опыт одних сотрудников в работу других.

При обычной массовой проработке рынка вполне эффективно прозвонить клиентов вслепую. Отсеять при этом неработающие контакты (телефоны сменились, фирма закрылась и т. д.). И собирать дополнительную информацию только на более перспективные компании - те, в которых вам удалось выйти на ключевых лиц. Такой подход позволяет сэкономить время, приступить к «холодным» звонкам немедленно после составления длинного списка и уже к вечеру иметь назначенные встречи на ближайшие несколько дней. Если же вы сначала будете собирать информацию на клиентов из списка, а уж потом звонить, то подготовка к звонкам может занять несколько дней. При этом значительная часть этой работы уйдет впустую. Информацию о компаниях, которые уже закрылись или переехали, так что их невозможно найти, придется просто выкинуть. А эффективность «холодных» звонков может быть примерно той же, что и у форсированных «холодных» звонков (без предварительной подготовки). Таким образом, имеет смысл сначала делать первые звонки, а уж потом собирать информацию о клиентах. Если, конечно, результативность этих звонков в целом приемлемая.

Но что же делать, если эффективность «холодных» звонков невелика и в принципе вас не устраивает? Если речь идет о нескольких особо крупных потенциальных клиентах, можно потрудиться и подыскать рекомендателей. Но если вы проводите массовый анализ достаточно обширного и еще не очень знакомого вам рынка, этого недостаточно. Во-первых, нужно проработать несколько десятков или даже пару сотен клиентов. И, во-вторых, сделать это в короткий срок. Так что же делать?

Возьмем рынок Москвы. Здесь проблема «холодных» звонков стоит особенно остро. Многие секретари и привратники, уловив что-то похожее на «холодный» звонок, просто немедленно бросают трубку. То же самое они делают, если слышат что-то сложное и непонятное. Так что многие хитрые методы обхода привратников также неэффективны. Основной источник клиентов для большинства московских фирм - личные связи и/или рекомендации имеющихся клиентов. Но что делать, если вы находитесь в самом начале? И пока не можете опереться ни на то, ни на другое?

Здесь необходимо более серьезно подойти к формированию клиентской базы. Поставим задачу следующим образом: как составить такой длинный список, чтобы эффективность выхода на ключевых лиц компаний из этого списка была максимальной? Для этого необходимо:

• собрать достаточно информации о компаниях - потенциальных заказчиках, чтобы быть подготовленным и сойти за «своего»;
• любой ценой обойти привратника;
• выяснить ФИО и должности ключевых людей, с которыми можно общаться по интересующему вопросу;
• выйти на этих людей и вступить с ними в контакт.

Поскольку рынок Москвы обширен, можно для начала выбрать ту часть клиентов, которую удобнее всего обработать. А потом, когда будет сделана серия успешных продаж, начнут работать связи и рекомендации, которые откроют доступ к другим клиентам.

Для начала каждый из продавцов должен составить рабочий список всего из 30-40 организаций. Но эти организации должны быть выбраны тщательно, чтобы вероятность успешного сотрудничества с ними была максимальной.

Неплохой вариант - составить рабочий список только из тех компаний, у которых есть информативные сайты (представительства в Интернете). В Москве Сетью активно пользуется подавляющее большинство организаций и частных лиц. Поэтому, если у компании нет своего интернет-сайта или он устаревший и заброшенный, вряд ли эта компания входит в число лидеров своего рынка. Если же сайт хороший и информативный, вы сможете многое узнать о заказчике: чем он занимается, на чем специализируется, возможно - каков размах его деятельности и с какими клиентами он работает. Вы сможете заранее прикинуть, что именно предлагать данной компании, насколько ей будут интересны эти предложения и на какие свои выигрышные стороны вы сможете опереться.

Возможен вариант, что вы изучаете сайты в два-три раза большего количества компаний, чем нужно. А потом выбираете из них необходимое число более перспективных клиентов. Перспективными могут быть те компании, которым явно интересны ваши предложения и где вы будете иметь преимущество перед конкурентами. Или те компании, где наиболее полно представлена необходимая вам информация. Это облегчит вход в контакт с ключевыми лицами.

Дальше вам нужно пройти привратника. Есть два варианта. Если на сайте компании-заказчика приведены контакты конкретных людей, вы можете выйти на любого из них. Нужно на всякий случай иметь минимальную легенду, с чем вы обращаетесь. Если попросите соединить с начальником технической службы Олегом Викторовичем Ивановым по поводу эксплуатации поставляемого компанией-заказчиком оборудования, го секретарь, скорее всего, исполнит вашу просьбу. Разумеется, вы должны заранее знать, о чем будете говорить с Олегом Викторовичем и как по ходу этого разговора перейдете к интересующим вас вопросам. Причем возможно, что Олег Викторович - то самое ключевое лицо или же он направит к человеку, который занимается интересующими вас вопросами. В любом случае вы обойдете злобного привратника.

Подсказка

Часто можно установить неплохой личный контакт с техническими специалистами, которые по характеру своей работы мало общаются с людьми и испытывают дефицит общения. Или если с одним сотрудником фокус не пройдет, вы можете повторить его с другим. И так - до готовности.

Другой вариант прохода привратника - притвориться клиентом. Сайт компании наверняка даст вам всю необходимую информацию, что предлагает компания и какого клиента вам нужно из себя изображать. Если, например, компания торгует электрогенераторами, вы просите секретаря: «Соедините меня с кем-нибудь, кто может меня проконсультировать по поводу электрогенераторов». И с кем-нибудь вас соединят! При этом вам не нужно быть экспертом по электрогенераторам. Придумайте себе легенду, по которой вам в ближайшее время нужно купить электрогенератор, а вы в них совершенно не разбираетесь. Даже если вы - круглый идиот, но с деньгами, то задача их сотрудника в том и состоит, чтобы рассказать вам об электрогенераторе и уговорить купить его у них. При этом в процессе общения вы, как потенциальный клиент, можете запросить для изучения немало интересующей вас информации. Ведь вы серьезно подходите к вопросу выбора партнеров? И по ходу разговора с их сотрудником вы «как бы случайно» понимаете, что их компании тоже могут быть интересны ваши товары и услуги. Вежливо спрашиваете, с кем вам лучше поговорить по этому вопросу, и просите соединить.

И последнее. Если вы с таким трудом вышли на ключевое лицо, то не обязательно любой ценой назначать встречу при первом разговоре. И потерять клиента, если вам это не удастся Вы можете предоставить ему выбор: ваш визит к нему, его визит к вам (здоровая доля наглости укрепит ваш статус) или сброс материала по e-mail и созвон через пару дней.

Разумеется, в материалах коротко и четко должны быть показаны наиболее привлекательные стороны вашего предложения для данного клиента. Обычно используется один и тот же шаблон официального письма. В нем меняются только реквизиты клиента в заголовке - название компании, ФИО, должность - и иногда вписывается пара строк под специфику данного заказчика. Это позволяет придать шаблону вид личного обращения. Вместе с основным письмом можно послать дополнительные материалы, которые укрепят ваш статус и репутацию. Это могут быть списки ваших клиентов (с известными названиями компаний), отзывы и рекомендации, сертификаты и дипломы, статьи ваших экспертов из профессиональной прессы и т. д. Но не посылайте слишком много таких материалов - выберите один-два наиболее подходящих к случаю. И не посылайте в начальном пакете документов никаких цен! Если, конечно, цена не является вашим самым главным преимуществом.

Не факт, что клиент прочитает ваше письмо ко времени, когда вы позвоните вновь. Но теперь, когда вы выждали, проявили уважение и послали представляющие вашу компанию материалы, договориться о встрече будет намного легче.

Рабочий журнал

Рабочий журнал - основной документ коммерсанта, с помощью которого он работает со своей клиентской базой.

Он распечатывается в нескольких экземплярах, которые подшиваются в папку со скоросшивателем и верхним прозрачным листом. Новый рабочий журнал готов.

Первая стадия - заполнение журнала по результатам прозвонки длинных списков. Когда при «холодных» звонках вы выходите на ключевое лицо организации-заказчика и когда предполагается дальнейшее общение с этой организацией, вы переносите сведения о ней из длинного списка в рабочий журнал. Каждую компанию вы вписываете в одну укрупненную строку рабочего журнала (или же в несколько, если информации много).

• «ID/Дата». Здесь помечается короткое название организации заказчика - то, как вы сами называете этого клиента. Например, ЗАО «Богатырь Дистрибьютор» вы называете просто «Богатырь» - так и записываете. Так потом быстрее и проще найти данные заказчика. Под коротким названием клиента вы пишете дату, когда начали активно с ним взаимодействовать. Например, когда впервые вышли на личный контакт. По этой дате вы впоследствии будете смотреть, как давно вы начали работать с этим клиентом. И сколько времени и сил вы на него уже угробили.
• «Организация/Контактное лицо». Здесь записывается полное название организации, а также ФИО и должности тех людей, с которыми вы ведете переговоры. Личные сотовые, прямые рабочие или домашние телефонные номера и личные e-mail обычно записываются рядом.
• «Тел., факс». Здесь записываются рабочие телефоны организации, факс, адрес сайта и корпоративные e-mail.
• «Состояние». Сюда карандашом вписывается следующее действие, которое вы должны совершить по отношению к данному клиенту. Например: «Позвонить 23.05.06 - договориться о встрече». Или «Встреча 24.05.06 в 14:00 в офисе на Наметкина, 38». Или «Подготовить коммерческое предложение до 25.05.06 и отослать на [email protected] ». Или «Оплата 150 тыс на р/с до 30.05.06». В эту же графу можно вписывать ключевые условия, обсужденные с клиентом. Например: «Скидка 5,5 % при ежемесячных поставках более 200 тонн».
• «R» - результат. См. ниже.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Цель на стадии заполнения рабочего журнала - чтобы в журнал было занесено не менее 30-40 клиентов, по которым можно будет вести дальнейшую работу. Это те самые клиенты, которые позже (с момента выдвижения первого предложения) станут «клиентами в плотной проработке».

Следующая стадия - проработка контактов по рабочему журналу. Он вместе с ежедневником - основа самоорганизации рабочего времени коммерсанта, которое строится определенным образом.

• С утра - оперативка (например, до 9:30).
• После этого либо нужно сразу ехать на встречу, либо время до следующей встречи еще есть, либо на сегодня встреч пока не назначено. В этом случае коммерсант открывает рабочий журнал. Коммерсант просматривает рабочий журнал строка за строкой. При этом его интересуют те строки, в которых пуст самый правый столбец - «R» (результат). Пару слов, как его заполнять.

= «OК» или «+» - клиент наш (сделали продажу, получили от клиента что хотели).
= « » - клиент потерян безвозвратно, случай сложный; возможно, в будущем этого клиента имеет смысл передать другому менеджеру (прием «замена менеджера на клиенте»).
= «W» (от wait - «ждать») или «?» - клиент в состоянии ожидания. Это означает, что коммерсант сделал с ним все, что мог. Но клиент пока не готов покупать. В сложившейся ситуации менеджеру больше не имеет смысла его тормошить. Либо клиент позвонит сам, либо пропадет навсегда. В некоторых случаях стоит специально позвонить клиенту, чтобы сказать: «Мы с вами общаемся долго, но результата не видно. Думаю, вы должны какое-то время подумать самостоятельно. Поэтому я не буду более вас беспокоить и сосредоточусь на решении других задач. Предлагаю еще раз проверить правильность контактов друг друга. Если вы созреете для сотрудничества, позвоните нам сами. Мы с удовольствием продолжим наше общение».

Если результат записан ручкой, он окончательный. Если карандашом, с этим клиентом можно продолжить общение.

= «ОК» карандашом означает, что продажа состоялась, но в будущем вы хотите продать этому клиенту что-то еще.
= «-» карандашом означает, что вы неудачно «зашли» на этого клиента и получили категоричный отказ. Но в будущем вы намерены сделать повторный заход с учетом допущенных ранее ошибок.
= «W» карандашом означает, что через месячишко-другой вы еще раз потормошите этого клиента.

Если колонка «R» не заполнена ничем, клиент активно прорабатывается.

• По всем таким клиентам коммерсант смотрит, не наступило ли время выполнять следующие действия. Прежде всего, не назначена ли кому-то из клиентов на сегодня встреча. Возможен случай, когда встреча не была своевременно занесена в ежедневник. В этом случае утренняя проверка рабочего журнала позволит избежать «прокола».
• После того как ситуация со встречами на сегодня определилась, начинается работа со звонками. Коммерсант идет по рабочему журналу и делает звонки клиентам во всех случаях, в которых для этою уже настало время. Разумеется, не все нужные люди находятся на месте. Коммерсант делает соответствующие пометки карандашом в графе «Состояние». Например, «Перезвонить после 14:15». Обычно приходится несколько раз возвращаться к тем клиентам, телефоны которых были заняты, или к тем, где не было на месте ключевых лиц.
• В результате прозвонки в одних случаях меняется запись в графе «Состояние», в других вы заполняете столбец «R». И каков бы ни был результат - оплата клиента или полный отказ, - это означает, что клиент ушел из активной проработки.
• Если все звонки уже сделаны, можно начинать готовить счета, договоры и коммерческие предложения. Что и кому нужно подготовить, также написано в графе «Состояние».
  Подготовка бумаг - единственная часть коммерческой работы, которую можно делать без личного контакта с клиентом. Поэтому имеет смысл делать все документы за один раз, в конце рабочего дня, когда клиенты либо уже разошлись с рабочих мест, либо уже устали и не склонны общаться. То есть когда звонить уже бесполезно - самое время сесть за документы. Тратить то время, когда можно работать с клиентами, на составление бумаг просто жалко. Кроме оформления договора и счета, по которым клиент немедленно оплатит кругленькую сумму.
• Вообще, все операции с клиентами лучше совершать в пакетном режиме. Назначать встречи удобнее одну за другой - когда от одного клиента коммерсант сразу едет к другому, не заезжая в свой офис. В офисе сначала лучше сделать все звонки, а уж потом готовить все документы. Можно, конечно, идти по рабочему списку строго последовательно: сначала звонить двум клиентам, потом делать коммерческое предложение, потом еще звонок, потом счет... Но времени на это уйдет значительно больше, чем если вы будете разделять работу по видам операций.
• Если бы видите, что все необходимое на сегодня уже выполнено, с клиентами уже больше ничего делать не надо, а свободное время еще осталось - пора снова осуществлять «холодные» звонки по длинному списку. А если он уже прозвонен - пора составлять новый!

Вот пример, как может выглядеть одна заполненная укрупненная строка из рабочего журнала:

Таким образом, работа коммерсанта по рабочему журналу напоминает игру, в которую менеджер играет сам с собой. Сначала цель игры - добавить в рабочий журнал новые строки (так, чтобы число «незакрытых» строк, то есть клиентов в активной проработке, было не менее 30-40). Потом цель игры - «закрыть» эти строки, то есть заполнить графу «R». А для этого нужно довести переговоры с каждым клиентом до логического завершения - будь то продажа или отказ. Когда работа со многими клиентами доведена до результата, «незакрытых» строк становится мало. И вновь появляется первоначальная цель игры - добавить новые строки. И так по кругу.

Напоследок - еще одна маленькая хитрость. Листы с новыми клиентами крепятся в рабочий журнал сверху. То есть чем ниже лист, тем раньше начиналась работа с клиентами. В самом низу скапливается архив: листы, все клиенты которых уже доведены до какого-то результата. Эти листы лучше помечать «Архив» в левом нижнем углу, чтобы сразу было видно, до какого листа просматривать активных клиентов. Однако часто бывает так, что на листе остаются всего одна-две «незакрытые» записи. В этом случае, чтобы рабочий журнал не разбухал слишком сильно, я рекомендую просто переносить этих оставшихся активных клиентов на самый верхний лист рабочего журнала, а на исходном листе в столбце «R» записать «Перенесен далее», после чего отправить лист в архив.

Анкеты клиентов

Анкета клиента - это специальная форма, которая содержит сведения о компании-заказчике, полученные при встрече с ключевым лицом. Она используется на первых встречах с клиентами, на этапах установления контакта и выявления потребностей. Анкета заполняется непосредственно на встрече или сразу после ее завершения.

Целей у таких анкет несколько:

• Выстроить беседу с клиентом по определенной схеме . Это позволит вначале более эффективно установить личный контакт. Потом - собрать необходимую информацию о компании-заказчике. Затем вскрыть возможные задачи и вопросы, в решении которых вы можете быть полезны. И наконец - выйти на начальное предложение клиенту.
• Обеспечить полноту необходимой информации . Это имеет очень существенное значение, поскольку при произвольно выстроенной беседе с клиентом коммерсант обычно забывает задать некоторые важные вопросы, ответы на которые могут существенно повлиять на дальнейшие переговоры.
• Эффективно организовать время руководителей продаж . В обычной ситуации коммерсант, рассказывая руководителю о своей встрече с клиентом, тратит на это почти столько же времени, сколько на саму встречу. А при просмотре заполненной анкеты клиента руководитель может составить впечатление о клиенте меньше чем за минуту.
• Определить, что именно предлагать клиенту . Руководитель может это сделать, изучив анкету клиента и задав несколько дополнительных вопросов коммерсанту. Анкета также помогает выяснить, какой у клиента потенциал и какие ближайшие действия нужно предпринять, чтобы продвинуться дальше в переговорах.

  Таким образом, с помощью анкеты клиента руководитель продаж или опытный коммерсант могут вскрыть потребности клиента. И сделать это значительно более эффективно, чем молодой коммерсант, встречавшийся с клиентом лично Это один из важнейших результатов использования таких анкет.

  Молодые или неопытные сотрудники, должным образом надрессированные на использование анкет клиентов в переговорах, проводят эти переговоры на приемлемом уровне. Более того - на некоторых заказчиков они производят позитивное впечатление из-за того, что уверенно работают по профессиональной, отлаженной схеме. Если они проводят переговоры самостоятельно, их неопытность и некомпетентность могут всплыть очень быстро и привести к тому, что клиент просто выгонит их из своего кабинета. В этом отношении анкета клиента напоминает костыли, без которых молодые менеджеры не могут толком держаться на ногах.

  Большинство заказчиков положительно воспринимают, что коммерсант на встрече записывает ключевые моменты разговора. Это подчеркивает внимание и уважение к их персоне и к организации, которую они представляют. Лишь небольшая часть клиентов воспринимает эту ситуацию с опаской. В таком случае более целесообразно заполнить анкету клиента после встречи с ним.

• Аккумулировать и хранить данные о потенциальных клиентах . Вместе с рабочими журналами и базой клиентов это три параллельных источника информации, что обеспечивает бизнесу дополнительную надежность.
• Подтвердить, что встреча с клиентом состоялась . Анкета клиента - документ строгой отчетности. Важно, чтобы менеджеры правильно пользовались анкетами на переговорах. Анкету можно заполнить за 10 минут - и от нее будет больше вреда, чем пользы. Или заполнить ее за час беседы с клиентом, в результате ощутимо продвинувшись к успешной продаже. Чтобы удачно использовать анкеты клиентов, необходимы тренинги по их применению.

В завершение - один важный момент, как правильнее использовать анкеты клиентов. Чтобы с их стороны не возникало сомнений и возражений, когда вы начнете заполнять анкету, этот момент нужно согласовать. Например, так.

• В начале встречи с клиентом представляетесь, знакомитесь. Должны быть названы имена и должности с обеих сторон!
• Потом кратко представляете свою компанию - буквально одно-два предложения.
• Потом говорите: «Иван Иванович, мне необходимо задать вам несколько вопросов, чтобы определить, чем именно могут быть полезны друг другу наши компании. С вашего разрешения, я буду заносить ключевую информацию в специальную форму, которая разработана в нашей компании для этих целей. Вы согласны? Мы можем начинать?»

База клиентов

• Название . Обычно заносится само название компании, без «ОАО» и «ЗАО» в начале.
• Дата . День занесения клиента в базу. Часто совпадает с датой начала проработки клиента.
• Ведущий менеджер . Имя сотрудника, которому принадлежит клиент.
• Контакты . ФИО, телефоны, e-mail.
• Примечания . Любая важная информация о клиенте и работе с ним.

Основная цель базы - чтобы один коммерсант не начал работать с тем клиентом, которого уже активно обрабатывает другой, то есть чтобы не допускать пересечения сотрудников на клиенте. Для этого каждый новый длинный список сначала выверяется по базе клиентов. И все клиенты, которые уже в ней есть, вычеркиваются из списка.

Другая, не менее важная цель базы клиентов - сводный контроль за всеми клиентами, с которыми взаимодействует коммерческий отдел. Руководитель отдела продаж устанавливает стандарты работы с базой клиентов, исходя из целей увеличения продаж компании. Например, может быть введен стандарт, что если клиенту нет продажи в течение трех месяцев, то он автоматически передается другому менеджеру. Или в определенный момент из базы клиентов, содержащей 3000 позиций, исключается из активной проработки 2500 позиций и усилия отдела продаж сосредотачиваются на наиболее перспективных 500 клиентах.

Практика показывает, что большинство менеджеров относится к заполнению базы клиентов спустя рукава. А если база не ведется, то начинаются пересечения на клиентах, разборки: работа отдела превращается в хаос. Здесь необходим постоянный и жесткий контроль со стороны руководителей продаж. Например, может быть введен стандарт, что если менеджер совершил продажи клиенту, который записан в базе за другим сотрудником, то коммерческий процент отдается этому сотруднику. Или, если менеджер совершил продажу клиенту, который при расчете вознаграждения этому менеджера все еще не был записан в базе, его коммерческий процент приравнивается к нулю. Правила должны быть жесткими, а руководитель может вести себя мягче. Но главное - порядок должен быть.

Коммерческий отчет, или отчет по результатам работы отдела продаж (он же прогноз продаж)

Коммерческий отчет - это расчет вознаграждений (коммерческих процентов) менеджеров по результатам продаж, сделанных с начала месяца. Каждый день в него заносятся итоги продаж, сделанных за предыдущий день, и автоматически рассчитываются проценты менеджеров, а также выполнение планов продаж - личных и по отделу.

В результате каждый менеджер в любой момент должен знать, сколько процентов он уже заработал и насколько выполнен его личный план продаж. А руководитель - насколько выполнен план продаж по отделу и какую часть внес в это каждый из сотрудников. И, что немаловажно, каждый сотрудник знает, сколько уже заработали его коллеги.

По результатам месяца именно коммерческий отчет используется для начисления зарплаты сотрудникам. В первую очередь каждый менеджер должен выверить в отчете данные своих продаж и расписаться за то, что сумма сделок и расчет коммерческого процента верны. За представление заведомо неверных сведений менеджер может лишиться дохода. Потом отчет выверяет и визирует руководитель отдела продаж. Наконец, отчет проходит встречную проверку со стороны отдела, контролирующего реальное поступление денег клиентов. Например, это может быть бухгалтерия или клиентский отдел. Ответственный сотрудник проверяет правильность расчета коммерческих процентов, а также реально ли поступили все указанные в коммерческом отчете деньги от клиентов и верен ли размер этих поступлений. Обычно именно на этом этапе всплывают спорные вопросы и раскрываются приписки. Зарплата руководителей продаж считается по тому же отчету и выверить правильность начисления их зарплаты может только встречная проверка сотрудника из другого отдела. Исправленный отчет вновь визируют все ответственные лица.

После этого выверенный и утвержденный отчет кладется на стол директора. И по этому отчету ясно видно, насколько выполнен план продаж и сколько заработала компания. А также кто из менеджеров и сколько за все это получит.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Давайте вспомним как Вы начинали свой бизнес. Скорей всего, на первых порах, реализацией своих товаров или услуг в компании Вы занимались самостоятельно.

Поскольку Вы были основателем и владельцем бизнеса, Вам нужны были деньги, то и привлечением клиентов Вы занимались самостоятельно, да и всем документооборотом заодно.

Кстати сказать, у нас было тоже самое. До сих пор со смехом вспоминаю свои первые холодные звонки, которые мы делали из кафе, когда у нас еще не было офиса.

И если Вы все делали правильно и появлялись клиенты, то соответственно появлялись и деньги.

Увеличивался объем работы и продавать самостоятельно Вы уже не могли, нужно было уделять время и на маркетинг, и управленческие функции выполнять.

Естественно, рано или поздно перед каждым вставал вопрос создания отдела продаж.

И скорей всего Вы сделали отдел продаж “как у всех”. Но стал ли он эффективным при такой схеме?

Тааак, сейчас создавать будем

Давайте я вам расскажу про структуру отдела продаж и его функции. Покажу на примере как может выглядеть организационная структура отдела продаж в разных бизнесах.

Зачем Вам это надо?

Иногда в бизнесе не хватает маленькой шестеренки, чтобы он начал работать гораздо быстрей.

И возможно знания из этой статьи, те схемы, которые я Вам покажу, как раз и станут такой шестеренкой. Вы измените подход к маркетингу, документообороту и управлению в целом.

Самая важная часть бизнеса

Нет, это не бухгалтерия (хотя платить налоги обязательно нужно! Вопрос просто в сумме;)) и не документооборот предприятия, и даже не маркетинг.

Самая важная часть в любом бизнесе – это ! Будут продажи, бизнес будет процветать и расти. Поэтому всегда остро встает вопрос организации структуры вашего отдела продаж.

Обратите внимание, именно отдела продаж, а не отдела обслуживания клиентов, как это часто бывает в крупных компаниях.

Клиентов вполне достаточно и менеджеры по продажам работают с уже существующими, при этом изредка закрывают новые сделки от входящих клиентов.

Ну, в лучшем случае, изредка делают . То есть они занимаются маркетингом, бухгалтерией, закрытием документов, но продажами то они занимаются в последнюю очередь! И это все с санкций руководства!

В этой статье мы поговорим именно об организации продаж на Вашем предприятии.

Виды структур

Давайте разбираться с каждым отделом продаж по очереди, где рассмотрим его отличия и основные особенности:

1. Торговый представитель

Предисловие. Если вдруг Вы не в курсе, то РОП – это . Ох уж эти профессиональные термины!

Для какого бизнеса подходит? – Розница (корпоративные продажи), сетевой маркетинг, услуги, b2b.

Есть руководитель компании, который сам выполняет роль управленца и РОПа, или у него есть на этой должности отдельный человек. У него в подчинении есть несколько торговых представителей.

Простой пример. Предприятие одного из наших клиентов, который занимается оптовой продажей строительных материалов по Сибири (4 филиала).

Есть генеральный директор, которому подчиняется РОП (в главном филиале), а у РОПа в своём подчинение находится от одного до пяти торговых представителей.

Как правило, деление торговых представителей в подобной схеме происходит либо по территориальному признаку, либо по ассортиментному ряду.

2. “Как у всех”

Предисловие. Должность “менеджер по продажам” подразумевает собой не только большой бизнес, типа оптовых компаний.

В это понятие также включаются и продавцы розничных магазинов и, возможно, диспетчеры компании, которые оказывают услуги и просто принимают входящие звонки.

Для меня должность менеджера по продажам – всеобъемлющая и ее автоматически получает человек, который в компании занимается продажами 🙂

Почему как у всех? Да потому, что подобный пример построения отделов продаж мы видим постоянно, ведь он универсален и подходит под любой бизнес.

Небольшое отличие от первого – в подчинении есть один или несколько менеджеров по продажам/продавцов/диспетчеров, которые, в большинстве своем, сидят на рабочих местах или изредка выезжают на встречу с клиентом.

Еще один пример. Наш клиент, который занимается продажей спецтехники по России (5 филиалов по стране).

Есть генеральный директор, который занимается основным управлением, в каждом филиале РОП и под ним от одного до десяти менеджеров по продажам, которые продают спецтехнику на десятки и даже сотни тысяч долларов, даже не выходя из офиса.

Для какого бизнеса подходит? – Розница (только в случае, если Ваши продавцы просто принимают входящие звонки), услуги, b2b и интернет-магазины (входящие звонки).

3. Трёхэтапная

Предисловие: Сразу скажу, что эти названия не общепринятые. Названия я написал простым и понятным языком.

Но если первые 2 примера управления отделом продаж всем известны и понятны, то этот и следующий встречается редко и за их построение в любой.

К примеру, оптовой компании опытные консультанты возьмут от 500 тысяч рублей (и мы не станем исключением, так как процесс работы и правда очень сложный).

Я даже предвижу Ваш вопрос: “А что такое Lead Generation, Lead Conversion, Account Management?”. Согласен, умными терминами кидаться может каждый, поэтому я и приготовил, чем каждый из этих загадочных людей занимается.

1. Lead Generation – генерация посредством холодных звонков и активных продаж. По факту, поиск и сбор базы потенциальных клиентов.
2. Lead Conversion – те самые всем привычные “продажники” или менеджеры по продажам, которые встречаются с клиентом и непосредственно пытаются закрыть его на сделку.
3. Account Management – не слишком распространенные, но крайне нужные люди в компании. После того, как заключается договор и производится оплата, приходят они. Это люди, которые уже непосредственно ведут клиента к сдаче проекта/получению им нужного товара.

Для какого бизнеса подходит? – Услуги, b2b (особенно при продаже дорогих продуктов или долгом цикле сделки).

Пример: Компании, которые занимаются продажей КАСКО/ОСАГО. Вечером в офис приходят студенты (или нанимается колл-центр) и по подготовленной базе прозванивают клиентов, отбирая потенциально заинтересованных.

Естественно все это они делают по шаблонным скриптам продаж. Далее список потенциально заинтересованных клиентов передается менеджерам по продажам.

Которые уже заключают сделку, обрабатывая клиента и все его возражения и приглашают в офис, где клиента обслуживают совершенно другие люди.

Они считают страховку, заключают договор и берут с клиента деньги, то есть не продают, а просто оформляют. Вот так все интересно и просто!

Хоть какие-то плюсы?

Как минимум, один и весьма важный, в первых 2 примерах отделов продаж у Вас всегда будут один-два торговых представителя или менеджера по продажам.

Так называемые “звезды”, которые, наработав собственную клиентскую базу, контакты с поставщиками и прочими, через 2-3 года сразу же уйдут от Вас.

И их не испугает, что нет выстроенной системы привлечения клиентов, к примеру, маркетинга (“есть же клиенты, которые покупают, просто предложу цену ниже!”), желание перестать “работать на дядю” всегда победит.

В этой же модели текучка не исключается, но исключается “увод бизнеса”, как минимум, потому что у Вас работают не универсалы, а узконишевые специалисты.

Коллер (тот, кто делает холодные звонки) отлично звонит, но при этом совершенно не умеет продавать на встрече и т. д. Я думаю, основную мысль Вы поняли.

4. Четырёхэтапная

Для какого бизнеса подходит? – Услуги, b2b (особенно для компаний, при продаже дорогих продуктов или долгом цикле сделки).

В чем отличие от 3-х этапного?
Добавляется ещё один тип людей, а именно Lead Development. Смотрите кто это чуть ниже 😉

Lead Development – это люди, которые после того, как Вы с клиентом закрыли сделку и он получил свой товар/услугу, звонят ему, напоминают о себе, повышают лояльность и пытаясь совершить повторные продажи.

Пример. Самый банальный и понятный для всех – это бизнес – автосалоны.

Где одни обзванивают и назначают встречи, другие проводят встречи и оформляют сделку, третьи ведут клиента во время гарантийного периода, ну, а повторными продажами и получением обратной связи занимаются другие.

Коротко о главном

Логично было завершить эту статью таким советом, в стиле “Вот Вам примеры. Вот вам минусы и плюсы. Выбирайте какая структура отдела продаж больше нравится!”.

Но нет, я просто от себя добавлю пару фраз – 3-х позиционный отдел, на мой взгляд, идеально подходит для сложных бизнесов, ну или для очень амбициозных и собранных.

При его чертовски сложной реализации, с его помощью можно масштабироваться в разы быстрее.

Если же Вы только начинаете, то стоит выбрать схему “Как у всех”, и когда увидите, что пора увеличивать эффективность, то перейдёте на 3-х или 4-х ступенчатый отдел продаж.

Но справедливо будет заметить, что ни один отдел продаж не будет работать эффективно, не имея для этого нужных инструментов. Например, таких как скрипты продаж.

Черемисинов Владимир Журнал "Управление компанией " № 2 за 2004 год
оригинал статьи на сайте

Рассматривается система проверенных практикой документов и алгоритмов, позволяющих переводить механизм организации и управления продажами на методические рельсы. Информация ориентирована на молодые компании, желающие с самого начала грамотно выстраивать систему организации и управления продажами, на компании, прошедшие период стихийного роста и осознавшие необходимость совершенствования системы организации и управления, а также на фирмы, находящиеся на этапе реструктуризации.

Предлагаемая вниманию читателей система - это личный опыт решения конкретных задач по организации и управлению продажами в компаниях различного профиля. Опыт обобщенный и систематизированный. Это не положения, заимствованные из академических источников, поэтому автор не претендует на строгую научность и принципиальную новизну в решении вопроса об организации управления продажами.

Информация не представляет интерес для тех руководителей, которые смогли в своих компаниях разработать и внедрить:

1. Организационно-управленческие и функциональные структуры.
2. Неформальные должностные инструкции сотрудников.
3. Алгоритмы работ менеджеров по продажам и маркетологов.
4. Клиентские базы данных, в том числе базы данных потенциальных клиентов и алгоритмы работ с ними.
5. Систему оперативной и периодической отчетности менеджеров по продажам и торгующих структурных подразделений.
6. Систему планирования на всех уровнях и документооборот.
7. Систему оптимизации и описания бизнес-процессов.

В совокупности это и представляет методическое обеспечение продаж.

Иначе говоря, рабочее определение методического обеспечения продаж - разработка и внедрение организационных, управленческих и отчетных документов, алгоритмов работ, регламентирующих бизнес-процессы продаж.

Место в системе

Методическое обеспечение продаж рассматривается как часть системы организации и управления продажами1, состоящей из следующих блоков:

1. Аудит управления, или диагностика системы продаж2.
2. Организация и управление коммерческим отделом3.
3. Методическое обеспечение продаж.
4. Маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Возможно, это самый важный блок системы. Хотя скорость всей системы определяется скоростью слабого звена.

Составные элементы:

• система методического "вооружения" менеджеров по продажам;
• система спроса или отчетности менеджеров;
• система методического обеспечения работы отдела продаж.

Зачем это нужно?

Разработка и внедрение документов, согласно названным выше элементам, показывает, как должны быть организованы бизнес-процессы в системе продаж. Как следствие, подобная схема:

• уменьшает риск потери накопленной информации или алгоритмов выполнения работ при уходе из компании менеджеров или начальника отдела продаж;
• делает невозможной "монополизацию" любой должности или появление в компании категории "незаменимых людей";
• создает основу для стандартизации бизнес-процессов и системы управления продажами в филиалах или дочерних компаниях;
• повышает рыночную стоимость компании.

В структурированном виде система методического обеспечения продаж представлена на рис. 1. Рассмотрим основные блоки системы и некоторые документы.

База данных - основа эффективной работы с клиентами и необходимое условие всей аналитики по продажам.

Методическое "вооружение" менеджеров

Документы и алгоритмы работ этого блока должны быть разработаны руководством компании и отделом продаж для своих менеджеров по продажам. Это работа начальника отдела продаж, коммерческого директора или директора по продажам, частично - директора по маркетингу. Наличие в компании подобных методических разработок и их использование на практике характеризуют профессиональный уровень руководителей подразделений службы сбыта.

Налаженный анализ отчетных и плановых данных позволяет своевременно принимать управленческие решения. Создаются внутренние условия для развития продаж. Неизбежно происходит рост продаж.

Далеко не все руководители уделяют должное внимание разработке этих документов. Почему? Во-первых, это большой методический труд. Труд для подчиненных. Сознательное уменьшение значимости начальника, уменьшение зависимости подчиненных от руководителя. Делегирование знаний и алгоритмов работ. Часть руководителей сознательно не идет на это, усиливая зависимость подчиненных.

Во-вторых, не все руководители сами до конца осмыслили алгоритмы работ и четко представляют, как они должны эффективно исполняться. Трудности заключаются и в умении просто и понятно изложить материал, личный опыт и свои требования в письменном формате. То есть далеко не все руководители сами знают, "что надо", и могут прописать, "как надо".

В-третьих, документы подобного уровня требуют, как правило, маркетингового подхода, предполагающего использование знаний и опыта сотрудников разных подразделений компании, а не только отдела продаж.

Например, документ "Конкурентные преимущества компании и товара" - уникальная разработка блока "вооружения" менеджеров - создается для каждой компании индивидуально и представляет собой плод работы коллектива всей компании. И если нет коллектива, не будет эффективного, работающего документа. Цель раскрывается в рабочем названии - "Наши козыри".

Если компания молодая, то целесообразно отметить, что указанные на рис. 1 документы данного блока разрабатываются до начала набора менеджеров по продажам. Это документы, которые не только должны быть "положены на стол" новому сотруднику, но и следует обсуждать с кандидатами на интервью. Такое обсуждение деталей будущей работы сразу поможет руководителю оценить будущего сотрудника.

После того как методически отработан первый блок - "методическое обеспечение работы менеджеров по продажам" и есть полная уверенность в том, что менеджеры достаточно знают товар и понимают, что от них требуется, осознают сильные, слабые стороны своей компании, знают, где и как искать клиентов, как с ними работать, формируется второй блок методического обеспечения - "система спроса".

Система спроса с менеджеров - система отчетности

Перед тем как требовать отчета, необходимо четко поставить задачу. Это выражается, в частности, в скрупулезной разработке форм отчетных документов. Лучший способ - составление таблицы. Она же обеспечит и сведение результатов по всей совокупности исполнителей.

Отчетность оперативная. Основная проблема - найти "золотую середину" в организации отчетности. Мало отчетов - плохо для контроля за работой. Много - плохо для самой работы. Рассмотрим два отчетных документа, достаточные для большинства практических ситуаций. Первый - отчет менеджера о работе за день (рис. 2). Целесообразность использования данной формы определяется в каждом конкретном случае отдельно. Например, такой отчет может применяться на период испытательного срока, или для новых менеджеров, или на определенный период времени, или постоянно, если создана сеть супервайзеров. На заполнение подобного документа должно затрачиваться не более 10 минут. Если фактически затрачивается больше времени, значит, менеджер делает работу ради отчета, а не ради результата. Результат же простой: на подготовленном руководителем бланке кратко излагается, на что сегодня затрачено время сотрудника.

Второй отчет - рабочий лист менеджера (рис. 3.) - представляет разумную хронологиею результатов контактов менеджера с ведомым клиентом. Ведение данного документа оправдано многолетней практикой работы с постоянными или потенциальными клиентами. Облегчается работа руководителя со своими менеджерами. Вместо того чтобы рассказывать о работе с тем или иным клиентом, менеджер кладет на стол руководителю рабочий документ - лаконичную хронологию контактов, из которой многое становится понятно без лишних слов. Естественно, возможна электронная форма ведения этого документа в корпоративной базе данных.

Отчетность по результатам работы

Возможные документы блока "Отчетность по результатам работы" перечислены на рис. 1. Остановимся на совокупности документов, ориентированных на формирование системы информации о клиенте. Данные о клиенте целесообразно рассматривать как категорию отчетных данных менеджера по продажам, помня, что единственным источником прибыли является клиент, а единственной ценностью становятся отношения с ним. Поэтому своего клиента менеджеру надо понимать, а для этого клиента нужно знать.

Для сбора, систематизации и работы с информацией о клиенте разрабатываются:

• корпоративная база данных;
• база данных потенциальных клиентов;
• алгоритм работы с потенциальными клиентами;
• дополнительные документы:
• карточка клиента, или профиль клиента;
• рабочий лист менеджера (карта контактов).

Соотношение между информацией о клиентах, находящейся в корпоративной базе данных, и информацией в самостоятельных документах, ведущихся менеджерами в электронном виде, решается каждой компанией отдельно. Это соотношение зависит от мощности базы данных, оперативности ввода дополнительной информации и системы контроля за этим вводом, от прав доступа менеджеров, от устоявшейся практики. Целесообразно обозначить, где не должна находиться информация о клиенте. Она не должна находиться в записных книжках, блокнотах, менеджеров, даже на листах, которые подшиты в папки. Все это может быть потеряно вместе с менеджером.

Основные структурные составляющие информационного блока "Что нужно знать о клиенте" приведены в Приложении 1. Эти данные собираются менеджерами, группируются и представляются в корпоративной базе данных или в самостоятельных документах. Они и характеризуют знание менеджерами своих клиентов. Они позволяют ответить на множество производственных вопросов: "почему", "как" и "сколько", являются формальным воплощением принципа маркетинга взаимоотношений. Уменьшается риск потери информации при переходе менеджера на другую работу.

Спорный вопрос - как глубоко можно проникать в знание клиента; где грань, за которую переходить нельзя. Первое мнение: нужно знать о клиенте как можно больше. Второе мнение: не лезть в эту область совсем, чтобы не раздражать клиента. Оптимальное решение - это искусство общения, искусство менеджера по продажам, маркетинг взаимоотношений.

К рассматриваемому вопросу логически примыкает такой раздел методического обеспечения продаж, как клиентская база данных.

Часто грамотной клиентской базы данных в компании нет вообще, а есть то, что остается от процесса выписки счетов. Этого совершенно недостаточно.

Первый шаг на пути к формированию базы данных - составление списка клиентов и распределение их между менеджерами. Данные Приложения 1 помогут в этом. Базу данных потенциальных клиентов в зависимости от условий и возможностей компании можно создавать в структуре клиентской базы или как самостоятельную базу с самостоятельным алгоритмом организационных работ и отчетности по результатам. В последнем случае организацию работ можно поручить аналитику по продажам или маркетологу: в небольших компаниях ее может вести коммерческий директор или начальник отдела продаж.

Практика подсказала необходимость сформулировать и такой показатель отчетности менеджеров по результатам работы, как неудовлетворенный спрос. Во-первых, он показывает объем продаж, который менеджер мог бы получить, но не получил по независящим от него обстоятельствам. Также это и часть его недополученного бонуса. Во-вторых, это пища для ума маркетологов. Они должны будут на основании данных отчета выявить причины неудовлетворенного спроса, проанализировать состояние дел в соответствующих подразделениях компании и внести предложения по устранению недостатков. Результаты расчетов, проведенных автором в нескольких компаниях, показали, что объем неудовлетворенного спроса может достигать 30-40% от месячного объема продаж.

Как правило, внешней причиной неудовлетворенного спроса в оптовых компаниях является отсутствие на складе товаров требуемого ассортимента. Истинная причина находится глубже - это несбалансированность работы подразделений компании, в результате чего уменьшаются возможные объемы продаж.

К документам и алгоритмам отчетности менеджеров по результатам работы относится и система планирования работы и продаж. Она представлена календарным планом работ и планом продаж на месяц. В первом случае возможен элемент творчества менеджера по формам планирования.

План продаж менеджера на месяц - дело серьезное. Здесь должен быть единый методический подход ко всем менеджерам. План продаж менеджера "от клиентов" - простейший, но действенный метод. Грамотный подход к планированию продаж требует статистики по продажам в отношении менеджеров и клиентов, знания менеджерами своих клиентов, информации о возможностях компании, касающихся наличия товаров на складах и планов поступлений. Сетевой график поступления денежных средств является наиболее детальной формой и алгоритмом планирования. Возможны и формы упрощенных расчетов плановых показателей.

Говоря о методической упорядоченности региональных продаж, хочу обратить внимание на необходимость разработки следующих регламентирующих документов, обеспечивающих четкость и простоту этого вида продаж со слабым контролем за процессом и повышенным финансовым риском:

1. Концепция региональных продаж.
2. Условия оплаты региональных менеджеров.
3. Положение о командировках.
4. Финансовый план командировок на год и на месяц.
5. Бизнес-план командировки.
6. Отчет по командировке.

Так как в рамках данной статьи нет возможности привести достаточное количество форм отчетных, плановых и других методических документов, автор вынужден для заинтересованных читателей сделать сноску на семинар и его электронное приложение4.

Методическое обеспечение работы отдела продаж

Уровень и масштабность задач данного блока, продолжая регламентацию бизнес-процессов в отделе продаж, выходят за рамки одного отдела. Это совместная работа директоров нескольких подразделений компании: коммерческого, финансового, по маркетингу, по логистике.

Основные блоки данного раздела:

• экономический механизм продаж;
• бюджет продаж компании;
• бюджет затрат;
• итоговая отчетность по продажам;
• документооборот.

Экономический механизм продаж включает:

1. Оптимальные базовые цены.
2. Гибкую систему скидок.
3. Алгоритм пользования системой скидок и полномочия продавцов по уровням иерархии (менеджер - начальник отдела - директор по продажам).
4. Система стимулирования оплаты труда менеджеров по продажам и руководителей структурных подразделений службы продаж.

Бюджет продаж компании начинается с упомянутых форм и методов планирования менеджеров "от клиента" и представляет собой систему последовательных расчетов:

1. Планы продаж менеджеров, дифференцированные и обобщенные по каналам сбыта и соответствующим подразделениям компании.
2. Формы и алгоритмы финансового плана продаж, базирующиеся на стратегических целях компании.
3. Маркетинговые планы и планируемый эффект от маркетинговых мероприятий по стимулированию продаж.
4. Коммерческий план службы продаж, который является в известном смысле компромиссным итоговым вариантом плана продаж.

В Приложении 2 приведена система итоговых отчетов по продажам. Эта информация может помочь руководителям торгующих подразделений выбрать наиболее подходящие отчеты для конкретной компании.

Заключение

Результат и практическая ценность. Создается заново или ставится на профессиональную основу работа основного подразделения компании - отдела продаж: должностные обязанности сотрудников, планирование, отчетность, дисциплина производственная, плановая, финансовая, клиентские базы данных, документооборот, технология продаж. Информация о состоянии продаж в компании "оседает" и систематизируется в специально разработанных документах по продуманным и прописанным алгоритмам работ.

Выполнив такую работу в компании, можно ставить и решать вопрос: "Что еще нужно сделать, чтобы лучше удовлетворять потребности своих клиентов и, соответственно, увеличить продажи?" Это следующий блок системы организации и управления продажами - маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Приложение 1.

Информация о клиенте.

1. Название организации.
   1.1. Полное.
   1.2. Сокращенное.
   1.3. Другие названия.
   
2. Ведущий менеджер.
3. Источник.
   3.1. Выставка. СМИ. Наружная реклама. Прямая рассылка. Командировка. Интернет-сайт.
4. Статус клиента.
   4.1. Активный (ежемесячные закупки).
   4.2. Действующий (от 1 закупки в 3 месяца).
   4.3. Пробующий.
   4.4. Потенциальный.
   4.5. Разовый.
   4.6. Прекратил работу.
   
5. Сколько лет на рынке.
6. Реквизиты.
   6.1. Адрес фактический. Федеральный округ. Субъект Федерации. Город, _
   6.2. Адрес юридический.
   6.3. Адрес доставки.
   6.4. Телефон.
   6.5. Факс.
   6.6. E-mail.
   6.7. Интернет-сайт.
   
7. Банковские реквизиты.
8. Контактные лица.
   8.1. Ф. И. О.
   8.2. Должность.
   
9. Генеральный директор. Руководители компании.
10. Категория клиента.
    10.1. Дилер.
    10.2. Оптовик (крупный, средний, мелкий).
    10.2.1. Наличие оптовой сети.
    10.2.2. Наличие Cash & Carry.
    10.2.3. Наличие розничной сети.
    10.2.4. Наличие собственных розничных точек.
    10.2.5. Наличие филиалов.
    10.3. Торговая сеть.
    10.4. Магазин.
11. Среднемесячный объем и количество закупок.
    11.1. В сезон.
    11.2. Вне сезона.
12. Товарная специализация / поставщики.
13. Условия работы.
    13.1. Договор.
    13.2. Условия оплаты.
    13.3. Лимит дебиторской задолженности, неснижаемые остатки.
    13.4. Особые условия.
14. Способ доставки.
15. Памятные даты клиента.
    15.1. Дата.
    15.2. Комментарий к памятной дате.

Введение

Деятельность, связанная с маркетингом и продажами, есть в любых организациях, функционирующих в рамках рыночной экономики. Вариантов же реализации и подходов к документационному сопровождению этой деятельности великое множество.

В данной статье мы попробуем понять, что такое маркетинг и продажи, с точки зрения ИТ, и как они связаны с управлением документооборотом. И сразу будем оперировать терминами CRM и ECM систем, подразумевая, что читатель в целом знаком с их функциональными задачами.

Что такое маркетинг и продажи

Для начала договоримся о четком разделении маркетинга и продаж.

Определений терминов «маркетинг» и «продажи» более чем достаточно. Многие авторитетные специалисты, книги и даже публикации, посвященные этим вопросам, предлагают собственные определения. Однако в кругу ИТ-специалистов сложилась свое понимание, основанное, прежде всего, на функциональности CRM-систем, в которых «маркетинг» и «продажи» это два разных модуля с примерно понятными задачами. Для удобства будем использовать именно такой, «ИТешный», понятийный аппарат.

Итак, маркетинг - это:

● сегментирование и таргетирование списков клиентов;

● лидогенерация.

Продажи - это организация прямых сценариев продаж, которые включают в себя управление возможными сделками, предложениями, заказами, счетами и т.д.

Один из известнейших инструментов в продажах - управление воронкой продаж.

Воронка продаж (sales pipeline) - это организация продаж в виде бизнес-процесса, где на каждый последующий этап переходит все меньшее число потенциальных клиентов, а на выходе есть реальные клиенты.

Документооборот в маркетинге

Реализация задач маркетинга - это в равной степени творческий и научный процесс. И первое, и второе создают и потребляют огромные объемы документов, медиа-контента, требуют организации взаимодействия большого числа людей. Все это задачи для ECM системы - фактически, CRM говорит «как сделать» маркетинг, а ECM говорит «из чего сделать маркетинг».

Организация маркетинга обычно циклична и удобным представлением является цикл Деминга (PDCA). Сведем задачи, решаемые CRM и ECM, в общую таблицу:

Документооборот в продажах

В продажах есть несколько точек соприкосновения ECM и CRM. Прежде всего, продавцы нуждаются в документации по продуктам и услугам компании, которые должны быть легко доступны как для самостоятельного изучения, так и для предоставления потенциальным клиентам. Документацию необходимо разрабатывать и поддерживать, что требует такой функциональности ECM систем, как версионность и совместная работа с документами.

В ходе процесса продажи часто возникает необходимость в официальной переписке с клиентом. Официальное письмо должно быть подготовлено в соответствии с утвержденным шаблоном, согласовано согласно утвержденному регламенту, подписано уполномоченным лицом, зарегистрировано и отправлено контрагенту. Все это - функции ECM-системы.

Когда клиент готов купить наш продукт или воспользоваться нашими услугами, требуется подготовить договорные документы. В зависимости от сложности продукта или услуги, а также от объема сделки, процесс может включать множество различных операций. Для создания типовых договоров хорошо использовать готовые шаблоны, которые предварительно также разрабатываются и утверждаются. Для нестандартных договоров может потребоваться отправка заявки на разработку договора в юридический отдел. Согласование документа часто включает несколько различных подразделений, плюс контрагента. Как и письмо, после подписания договор требует регистрации и отправки. Какие-то из этих операций можно реализовать в CRM, но не все, и, как правило, это нецелесообразно.

Не стоит также забывать о тендерах. Для работы с ними нередко требуется отдельный бизнес-процесс, работа с большим количеством документов, участие большого количества подразделений и сотрудников. Вполне может возникнуть необходимость в организации совещаний, что в свою очередь, включает подготовку и согласование повестки, оформление протокола, контроль хода исполнения принятых решений.

Чем сложнее продукт или услуга, тем с большим количеством документов имеет дело продавец, тем больше людей привлекаются к процессу. Основная система для продавца - CRM, а описанные выше задачи являются прерогативой ECM-систем. Наиболее очевидным решением в данном случае является предоставление возможности продавцу работать с объектами ECM непосредственно из интерфейса CRM: создавать и открывать документы, запускать и принимать участие в бизнес-процессах. Работа должна быть простой и прозрачной, где каждая система выполняет свою задачу, а пользователь лишь использует готовый результат.

Классификация типов продаж

Разнообразие видов продаж в разных бизнесах не позволяет говорить о них «в целом», кроме как на совсем общем уровне. Чтобы углубиться и понять, где управление документооборотом наиболее важно, введем классификацию типов продаж:

● Розничные продажи : торговые сети, общественное питание, розничные банки.

● Оптовые продажи : промышленные предприятия, оптовые поставщики.

● Индивидуальные продажи : продажа сложной технической продукции с адаптацией под требования клиентов, продажа услуг, продажа дорогой недвижимости.

Специфика розничных продаж

Документационная поддержка непосредственно процесса продаж в данном случае ограничена, но и тут есть огромное пространство для применения ECM.

Речь, прежде всего, об электронных архивах. Для примера рассмотрим работу салона связи. Некоторые документы, которые появляются в процессе продажи:

1. Договора с клиентами на подключение услуг.

2. Отчеты о продажах.

3. Z-отчеты при закрытии смены.

4. Накладные на приемку товара.

Все эти документы нужно как можно скорее отправить на обработку в головной офис компании. Вариантом решения задачи является сканирование всех документов с автоматической отправкой в центры учета. При этом компания получает возможность ускорить процессы обработки, сразу формирует архив образов и усиливает контроль над доставкой оригиналов документов.

Специфика оптовых продаж

В данном случае ECM применяется очень широко. Существует потребность в участия в тендерах, согласования не типовых договоров, официальной переписки с клиентами - все это задачи ECM-систем.

Также актуален оборот первичных документов: накладных, счетов-фактур, счетов и т.д. Образы документов нужно помещать в электронные архивы, регистрировать факт наличия оригиналов и управлять их хранением. Еще большие перспективы в обработке первичных документов открывает межкорпоративный юридически-значимый документооборот - ведь в перспективе вообще можно отказаться от оборота бумажных первичных документов и радикально снизить затраты на его поддержку.

Специфика индивидуальных продаж

Индивидуальные продажи в целом слабо поддаются формализации. Условно, чтобы продать самолет или, например, проект строительства моста, CRM технологии существенно менее значимы относительно ECM технологий. Ведь главное не форма и способ, а суть и содержание продажи.

В такого рода продажах по каждой сделке формируется огромное число разнообразных документов, проходят десятки и сотни различных согласований. Организуются комитеты, проводятся встречи и принимаются решения.

CRM отлично подойдет для фиксирования взаимодействий, планирования работ, обзора 360 по клиенту. Но вся суть продажи - будет в ECM системе.

Вывод

Как видно, в каждой области, которую охватывают современные CRM-системы, требуется управление различными видами контента. Для эффективной работы пользователей CRM, необходимый контент должен быть у них под рукой, независимо от задачи, которую они в данный момент выполняют. При этом критически важно, чтобы к нему имели доступ и другие сотрудники компании, пользователи ECM, которые участвуют в разработке, согласовании, учете и других процессах и функциях, необходимых для создания и поддержания контента в актуальном состоянии.

Решение в данном случае достаточно очевидно. Необходимо позволить CRM-системе получать доступ и в полной мере использовать контент ECM-системы. Аналогично тому, как персональные компьютеры больше подходят для создания контента, а мобильные устройства - для его потребления, ECM предоставляют большой набор инструментов для управления корпоративной информацией, в то время как CRM позволяют эффективно использовать эту информацию для привлечения клиентов и повышения доходов компании.