Стратегия брендинга является частью маркетинговой стратегии и вписывается в общую стратегию предприятия. Рассмотрим взаимосвязь стратегии брендинга с корпоративной и маркетинговой стратегией на предприятии.
Стратегия брендинга - это элемент маркетинговой стратегии, занимающий основное место в корпоративной стратегии предприятия. Данную стратегию необходимо подвергать рассмотрению не только как задачу разработки бренда, но и как проблему установления финансовых потоков, созданных среди разнообразных продуктов предприятия.
Необходимо рассмотреть несколько стратегий бренда (моделей управления отношениями «продукт-бренд»), устанавливающих значение и статус бренда и его взаимоотношение с продуктом: стратегия товарного бренда; бренда товарной линии; ассортиментного бренда; зонтичного бренда; исходного бренда; поддерживающего бренда.
Данные стратегии позволяют разработать несколько типов архитектуры бренда (рис. 1.1), объединенных с ключевыми функциями бренда: дифференциации и индивидуализации.
Рассмотрим основные стратегии брендов (типов архитектуры):
1. Стратегия товарного бренда. При ее использовании новому товару присваивают персональное имя и собственное позиционирование (рис. 1.2) (например, данная стратегия применяется в компании P&G). Единственным способом расширения бренда является его товарное обновление.
Преимущества использования данной стратегии для предприятий:
- -Стратегия дает возможность максимально увеличить рыночную долю при освоении нескольких сегментов с разнообразными потребительскими ожиданиями.
- -Данная стратегия предоставляет потребителям возможность почувствовать разницу между брендом и продуктом по мере адаптации бренда на рынке. Помогает ассоциировать имя бренда с определенным рыночным сегментом, подтверждает действительные осязаемые различия продуктов.
- -Стратегия помогает скрыть имя производителя, для того чтобы неприятности на рынке, которые могут произойти с какими-либо из его брендов не причинили вреда репутации данному производителю.
- -При выводе нескольких брендов на один рынок предприятие становится лидером данной категории и занимает большую консолидированную рыночную долю за счет охвата сегментов с разнообразными потребительскими потребностями.
- -Стратегия товарного бренда приспосабливается к инновациям, внедряемым на предприятиях, и использует первоочередную возможность позиционирования. Основным игроком на рынке становится первый бренд, возникающий в новом рыночном сегменте.
- -Использование товарного бренда помогает предприятиям идти на
риск при выходе на новые рынки.
- -Данная стратегия выгодна дистрибуторам. На размещение в торговых точках влияет известность брендов предприятия.
- -Стратегия идеально подходит для тех рынков, где даже незначительная рыночная доля приносит существенные продажи, которые нужны для отдачи вложенных средств.
Недостатки применения стратегии товарного бренда:
- -Высокая стоимость реализации данной стратегии обуславливает ее преимущественное применение на крупных предприятиях, обладающих потенциальной возможностью вкладывать финансовые средства в поддержку и развитие новых брендов.
- -Торговые посредники покупают товары под новыми брендами для их последующей реализации в торговых точках только при условии оплаты ихвведе ния в «торговую матрицу».
- -При росте на рынке количества товарных брендов уменьшается возможность быстрого приобретения дохода на инвестированный капитал.
- -Бренд не приобретает пользу от положительного эффекта избытка, формируемого прочими товарами под аналогичным именем.
- -На новые товары не переносится признание и популярность какого-либо из уже имеющихся брендов и, соответственно, извлекаемая из этого экономия.
- 2. Стратегия бренда товарной линии применяет концепцию расширения при сохранении тесного взаимодействия бренда с начальным товаром. Иногда товарная линия используется в качестве комплекса с многочисленными товарами, дополнительного характера, объединенными ключевой идеей.
Преимущества использования стратегии товарной линии:
- -Формирует совместную концепцию для всех элементов бренда, позволяет сосредоточить ресурсы на целостной системе маркетинговых коммуникаций;
- -Позволяет выводить новые продукты в существующих рамках, сохраняя собственную территорию и миссию.
- -Данная стратегия оказывает содействие дистрибуции при любом расширении товарной линии;
- -Стратегия уменьшает затраты на вывод нового товара.
Недостатки применения стратегии товарной линии:
- -Товарная линия обладает определенными границами и не может безмерно расширять свой ассортимент.
- -Существующей товарной линией возможно охватить лишь те продукты, которые схожи по предназначению с уже имеющимися и обладающими устойчивым спросом
- -При введении в товарную линию дополнительных продуктов, возможно замедление быстроты внедрения инновационных процессов.
- 3. Стратегия ассортиментного бренда. При использовании брендов товарного ассортимента в архитектуре применяется одно общее имя и через единое обещание продвигается весь товарный ассортимент, который относится к одной и той же области компетенции. Она в основном используется в отрасли продовольственных товаров (Heinz, Whiskas), оборудования (Moulinex, Rowenta), промышленности (Steekase, Facom). Ассортиментные бренды связывают все свои товары на базе уникального торгового предложения, а также концепции бренда (рис. 1.3).
Применение стратегии ассортиментного бренда обладает некоторыми преимуществами :
- -Помогает устранить хаотичное распределение маркетинговых коммуникаций во внешней среде с помощью сосредоточения на единственном бренде, содействующем формированию капитала бренда, равномерно распределяемого среди других товаров.
- -Товарная линия структурирует предложение, соединяя товары с единым предназначением.
- -Данная стратегия распределяет новые продукты, защищая собственную территорию и миссию. В связи с тем, что бренд обладает определенной популярностью, затраты на вывод нового продукта на рынок незначительны.
- -Стратегия помогает избежать «размывания» финансов на маркетинговые коммуникации. Она сосредотачивается на единственном имени бренда и формирует единую концепцию.
Недостатки применения данной стратегии:
- -Канал маркетинговых коммуникаций излишне унифицирован, вследствие этого нелегко привлечь внимание новой целевой аудитории.
- -При расширении бренда появляется некая «размытость». Для улучшения бренда, проявления его индивидуальных качеств, а также оказания содействия потребителям при выборе среди массы аналогичных товаров, формируют переходный уровень категоризации между именем бренда и именем каждого товара.
- 4. Стратегия зонтичного бренда состоит в том, что один бренд поддерживает несколько товаров на разнообразных рынках. Каждый из них имеет специальное название и маркетинговые коммуникации (рис. 1.4).
Преимущества использования стратегии зонтичного бренда:
- -Капитализация и экономия при работе на международном рыночном пространстве, позволяющая выводить продукты на новые рынки за небольшой промежуток времени.
- -Бренд, охватывающий разнообразные товарные группы, занимает крупную территорию и воспринимается потребителями как надежный.
- -Применение известного бренда способствует быстрому выходу на новые товарные рынки.
- -Осведомленность улучшает деловую репутацию бренда для потребителей и дистрибуторов, помогает сэкономить существенные финансовые средства при выходе на новые стратегические рынки, которые характеризуются избытком маркетинговых коммуникаций.
- -Стратегия используется для выхода в те сегменты рынка, где необходимы незначительные маркетинговые инвестиции. В небольших секторах рынка возможно достичь успеха без применения специализированных маркетинговых коммуникаций.
- -Иногда предприятия возобновляют прежние бренды (например, такие как Sunsilk, Commodore, Talbot), для их применения в качестве поддержки новых товаров.
- -Данная стратегия способствует совершенствованию главного бренда с помощью ассоциаций с совершенно новыми товарами, с которыми он ранее их не имел.
- -Только те предприятия, которые могут выпускать наилучшие товары высокого качества, могут применять эту стратегию. На новом рынке товар может достичь успеха благодаря своим уникальным преимуществам.
- -Зонтичные бренды предпочитают дистрибуторы.
Проблемы , связанные с управлением зонтичным брендом:
- -С увеличением количества продуктов, входящих в зонтичный бренд, он утрачивает свою эластичность.
- -«Вертикальное расширение» делает зонтичный бренд более слабым, так как становится сложнее отвечать требованиям всех имеющихся уровней качества и, особенно, ценовым категориям.
- -Негативное отношение потребителей к одному из товаров зонтичного бренда может отрицательно повлиять и на другие товары этого зонтичного бренда.
- -«Резиновый эффект» - присвоение одинакового имени бренда многому числу неоднородных товаров. При увеличении охватываемых товарных категорий бренд становится плохой гарантией качества, показывая лишь его происхождение.
- -Стратегия зонтичного бренда уменьшает роль каждого продукта, являющегося его частью.
Данная стратегия обладает незначительными ограничениями. Каждому товару нередко отвечает соответствующая бизнес-единица, имеющая полную независимость и всемирную сферу деятельности. Товар обладает персональными маркетинговыми коммуникациями, которые дают возможность увеличивать занимаемую долю рынка и выделять непосредственные особенности своего бренда.
Предприятия, применяющие данную стратегию, далее приближаются к категории «брендового дома» или исходного бренда, что подразумевает совместное видение бренда. К сильным зонтичным брендам относят, например, Virgin и Nivea. Данную стратегию в основном применяют на предприятиях Японии.
5. Стратегия исходного бренда (родительский бренд) тождественна
стратегии зонтичного бренда за исключением того, что каждый товар имеет свое собственное имя (такие как Opium, Nina, Loulou). Данная структура показана на рис. 1.5.
Некоторые бренды со временем преобразуются из исходных в поддерживающие. В концепции исходного бренда преобладает семейственность, даже тогда, когда все его товары обладают собственными именами. При использовании стратегии поддерживающего бренда все товары независимы, объединяющее их - это сам поддерживающий бренд. При формировании исходного бренда применяют стратегию двухуровнего брендинга. Большинство предприятий используют данный тип архитектуры для усиленного воздействия на потребителя посредством многообразного товарного ассортимента. Исходный бренд представляет собой структуру, реструктурирующую все собственные компоненты.
Выгода от применения стратегии исходного бренда:
- -Стратегия помогает установлению двойного смыслового значения. Материнский бренд предоставляет собственную ценность и идентичность, таким образом, обогащая суббренд, который необходим для завоевания новых потребителей, предоставляя им расширенный выбор.
- -Данная стратегия уменьшает затраты на вывод на рынок новых
Исходный (родительский бренд) переносит свою значимость и отличительные особенности, видоизмененные и обогащенные, на дочерние бренды для привлечения выявленного потребительского сегмента.
Недостатки при использовании стратегии исходного бренда:
- -Исходный бренд принимает отличительные особенности родительского бренда, что формирует четкие границы расширения бренда и маркетинговые коммуникации товара.
- -Вероятен плавный переход из исходного в поддерживающий бренд.
- -Бренды независимы, их общие отличительные особенности сдерживаются лишь брендом-гарантией.
- -Преобладающая роль «семьи». Если суббренд не становится сильнее, родительский бренд провоцирует давление, что иногда приводит к уходу второстепенного бренда.
- 6. Поддерживающий бренд выступает в качестве основной гарантии для множества товаров, систематизированных в пределах товарных, ассортиментных брендов или брендов товарной линии (например, Johnson - это знак, гарантия хорошего качества для любого товара данного бренда) (рис. 1.6).
Поддерживающий бренд обычно является достаточно популярным брендом, обеспечивающим предложению доверие и состоятельность, а суббренды модифицируют ассоциации родительского бренда для особенностей рынка.
Преимущества стратегии поддерживающего бренда:
- -Продвигает особенности суббренда и придает ему большую подвижность среди сформированного рыночного пространства.
- -Стратегия оптимальна для продвижения новых брендов из-за недорогой стоимости реализации.
- -Благодаря своей репутации дает гарантию качества суббрендам.
- -Дает возможность товарным брендам выявлять иные грани своей индивидуальности, благодаря научным и техническим гарантиям.
- -Стратегия гарантирует всем брендам качество, научную компетенцию, этику и пр.
- Разработка четкого позиционирования и формирование единого образа будущего бренда.
- Формализация видения развития вашего бренда или бизнеса в целом, которая предельно необходима для эффективной работы топ-менеджмента и всего персонала компании.
- Постановка четких целей и формирование «дорожной карты» развития бренда — тактики воплощения запланированной стратегии.
Ключевые составляющие стратегии бренда
Основой стратегии любого бренда является определение ключевых базовых элементов, без которых развитие и само существование бренда невозможно: суть бренда, УТП и обещание бренда, целевая аудитория, выгоды бренда, коммуникативная стратегия.
- Концепция бренда . Концепция бренда описывает лежащую в основе бренда функциональную идею, определяет, какие актуальные потребности общества будет решать бренд, в чем его уникальности и новизна, предопределяющие популярность бренда.
- Целевая аудитория . Четкое описание и сегментация будущих потребителей бренда, выявление их истинных потребностей, интересов и проблем позволит построить поистине сильную, эффективную стратегию бренда.
- Уникальное торговое предложение (УТП) бренда . Дифференцирующее ваш бренда и качественно отличающее его от конкурентов функциональное решение, сервис или иное революционное предложение, которое делает ваш продукт незаменимым.
- Коммуникационная стратегия бренда . Определение наиболее эффективных каналов коммуникации для вашей ЦА, формирование эффективных коммуникационных сообщений, а также всего визуально-коммуникативног о образа бренда, включая разработку названия, логотипа и фирменного стиля бренда.
- Ценностное предложение бренда . Формирование комплекса рациональных и эмоциональных выгод бренда, представляющих максимальную ценность для своей целевой аудитории.
- Тактика реализации стратегии бренда . Разработка комплекса инструментов и приемов практической реализации разработанной стратегии продвижения бренда.
- Измерение, KPI и контроль . Разработка индивидуальной измеримой системы показателей эффективности, которая позволит контролировать воплощение стратегии развития вашего бренда на практике.
Все любят сыпать терминами и демонстрировать свою осведомленность и опыт. Бизнес – не исключение, и у большинства работников, от среднего звена до самых вершин, уже вошло в привычку выливать на собеседника целый поток умных слов, чтобы показать собственную компетентность. Однако, иногда очень полезно отступить от этой привычки и вспомнить фразу «Я знаю, что ничего не знаю», которая не раз звучала из уст людей весьма достойных и уважаемых. И тогда, все оказывается совсем «не так», так было принято считать. И это «не так» способно вывести нас к новым смыслам, новым подходам и новой эффективности. В этой статье мы хотели бы рассмотреть понятие «бренд-стратегии», рассмотреть непредвзято, «зная» то, что мы узнали за более чем 10-летнюю работу в области бренд-консультирования, и в то же время, «ничего не зная».
Бренд-стратегия: что и зачем?
Что такое бренд-стратегия – это достаточно просто. Очевидно, что это стратегия создания, развития, изменения и адаптации к рынку бренда, который есть цельный, уникальный и привлекательный образ, присущий продукту или группе продуктов, объединенных общими идентификационными символами. Этот образ базируется в сознании (а возможно – и в бессознательном) потребителя, он «помогает» потребителю в условиях трудного выбора сделать «верную» покупку, которая решит его «проблемы». Разумеется, сам продукт (или группа продуктов) должны этому образу соответствовать. И в итоге мы должны увидеть бренд – объект потребления, пользующийся высокой степенью лояльности потребителя, который продается еще и по более высокой цене. Деньги, и только деньги, джаст бизнес, ничего личного.
Но когда мы говорим о стратегии, то встает вопрос целеполагания. Зачем бренд-стратегия, какую цель планируется достичь с ее помощью? Как уже сказано – деньги? А вот и нет. Да, деньги являются топливом и смыслом любого бизнеса, но бренд, как было сказано – образ в сознании. Насколько корректно мерять образ деньгами? Насколько это подходящая «линейка»? Для бренда, финансовые показатели – есть лишь косвенные показатели эффективности. И ставить их во главу угла – некорректно, нелогично.
Представьте, что вы шьете одежду. Да, здесь основные измерения – или сантиметры или рубли. Вроде бы все просто. Но если вы намерены оценить красоту этой одежды, удастся ли вам сделать это сантиметрами и рублями? Конечно, зависимость будет, так как гармония подразумевает и некоторые математические модели, да и стоимость материалов играет не последнюю роль. Но корректно оценить красоту только рублем и сантиметром не выйдет, согласитесь. Нужна другая «линейка», другой критерий оценки.
Аналогично и с брендом. На вопрос «зачем нужна стратегия бренда?», ответ «чтобы было больше денег» - неверный. И с чисто финансовыми ожиданиями, подходить к вопросу создания и развития бренда не стоит. Скорее всего, вас постигнет разочарование. Хотите просто «больше денег» - инвестируйте в каналы сбыта, в маркетинг, в упаковку, в рекламу, в расширение продуктовых линеек, в торговый персонал, в логистику, в систему управления. Все это – окупится гораздо быстрее, чем инвестиции «в бренд». Это вполне измеримые и осязаемые вещи, и они могут быть измерены финансовой «линейкой». Позицию в сознании, силу того образа, который влияет на потребительское поведение, да еще и в разрезе различных социальных групп, да с учетом особенностей социального инжиниринга вы деньгами измерить не сможете. И к какому результату вы придете, если цель и способ ее достижения друг другу банально не соответствуют? Это все равно, что ходить в казино чтобы «разбогатеть». Мало у кого это получалось, большинство разочаровывается, другие впадают в зависимость. Цель и средства ее достижения должны соответствовать друг другу.
Итак, зачем тогда нужна бренд-стратегия? Она нужна для роста эффективности бизнеса, но нужна лишь тогда, когда другие инструменты зарабатывания «больше денег» уже не работают, или работают слишком слабо. Когда инвестиции в упаковку, в расширение, в сбыт перестают окупаться. Вот тогда и приходится забираться потребителю «под череп» и что-то туда пытаться внедрить. Вот тогда отношение к бренду и брендингу становится адекватным, так как брендинг – серьезный, сложный и достаточно глубокий процесс, а не рисование логотипов. Когда вы начнете понимать, что в данной ситуации все прочие действия уже не дают нужного эффекта, тогда и приходит время заниматься брендингом. Потому как по мере роста, ситуация усложняется, и возрастает сложность самого бизнеса. Приходит время сложных и тонких методов. В которые придется досконально вникать. Притом вникать всем лицам, принимающим решения в компании! И тогда появится понимание правильных целей брендинга, которые можно связать со стратегическими целями самой компании.
И не всегда, эти цели будут сформулированы как «больше денег». Иногда, даже удержание существующих рыночных позиций уже является огромной победой. Брендингом стоит заниматься только тогда, когда нет другого выхода. Когда вы четко понимаете, зачем это, и что вы получите, без учета денег. Тогда вам будет нужна и стратегия этого бренда. А до этого трудного времени – лучше всего попробовать жить без инвестиций в виртуальную область массового сознания.
Бренд-стратегия: какая нужна и какая она должна быть?
За десять лет консалтинга в области брендинга мы написали не один десяток бренд-стратегий. И долго пытались стандартизировать этот документ, обозначить основные пункты. Увы, и компании и рыночные ситуации, в которых эти компании находились, были слишком разными, чтобы можно было бы говорить об унификации. И невозможно четко сказать заранее, что должно быть в конкретном документе, посвященном развитию бренда. Иногда, основной акцент должен делаться на интерьере торговых точек, иногда на POSM, а иногда – вообще на сувенирной продукции и выставочных стендах. Слишком много факторов тут играют свою роль. Даже гайды по фирменному стилю в наше время уже не так просто привести к общему знаменателю, визитками и бланками для факсов уже не ограничиться. А процесс проникновения в богатый внутренний мир потребителя – он гораздо сложнее, чем разработка визуальных идентификаторов.
Ситуация усугубляется тем, что психика потребителя – «черный ящик», это область по сути непознаваемая. С одной стороны, с этой психикой нужно работать, с другой – наука о ней очень мало знает. Не стоит забывать, что все психологические модели - лишь плод воображения, в реальности их не существует: нет в психике четко выделенных областей, на которых маркером написаны названия «сверх-Я» или «ценности». Никто не может описать, что происходит в психике «на самом деле», так как «на самом деле» у человека нет адекватного языка для описания психических процессов, как нет языка для описания содержания, лишенного формы. И здесь, к сожалению, нет никаких четких критериев, чтобы отличить работающую концепию от параноидального бреда или измышления дилетанта. Мы не раз сталкивались с «бренд-стратегиями», от которых можно было горько плакать и смеяться одновременно. Кто-то ставит во главу угла архетипы, кто-то пытается все обосновать с позиции НЛП, что является однозначной глупостью. Но четкой доказательной базы нет, так как психология – не математика. А при определенном навыке продажника, «втюхать» клиенту можно все что угодно, если он сам не является специалистом в психологии (но такие клиенты или не обращаются к консультантам, или же безумны посильнее иных бизнес-консультантов).
И как здесь быть? А здесь уже все зависит от личности того, кто принимает решения, от его способностей к рефлексии. Это лицо должно все досконально понять, отрефлексировать и лично убедиться в том, что предложенный концепт имеет смысл. Да, брендинг – задача первого лица, все упирается в него и все зависит от него. И если первое лицо не уделит достаточно внимания и желания понять суть предлагаемой стратегии собственного бренда, которая анонсируется консультантами, то как бы ни был хорош документ, скорее всего он не будет реализован. А еще лучше, если это первое лицо привлечет к этому делу своих заместителей и руководителей подразделений. Все же, одна голова хорошо, а несколько – лучше. Каждый должен «со своей колокольни» «переварить» и отрефлексировать предлагаемые идеи. И внести свои коррективы (чего никто делать, как правило, не хочет). Без этого, любой документ останется мертворожденным.
Бренд-стратегия: как внедрять?
А здесь уже начинаются проблемы управленческого характера. Бренд-стратегия это то, что направленно на «черный ящик», на психику потребителя. Здесь нет четких критериев, позволяющих быстро оценить завершенность задачи. Поэтому, за реализацию или не хотят браться, или же берутся, но спускают задачи «на тормозах» - все равно никто не поймет насколько что-то правильно или неправильно сделано. Понять тут могут только консультанты, если они сопровождают проект внедрения. Без консультационной поддержки, все очень быстро превращается в отписки, и никакого бренда не возникает.
Начнем с того, что вопросы брендинга обычно поручают отделу маркетинга или вообще несчастному бренд-менеджеру, которого наняли специально под этот проект. Что он может? Сменить лого, дать какую-то рекламу. И все. И это в лучшем случае. В худшем, ему вообще не дадут каких-либо полномочий, а «зубры» - сбытовики, логисты и экономисты будут считать бренд-менеджера пятым колесом в телеге. Гуд-бай, бренд.
Вопрос стратегии бренда – вопрос первого лица, так как он является главным бренд-менеджером. Эта мысль не нова, но до подавляющего большинства предпринимателей (не только российских, это мировая практика, к сожалению) так и не дошла. Вопрос внедрения же еще сложнее. И главные «внедренцы» бренда – это не маркетологи и даже не бред-менеджеры. Это руководители подразделений компании. Именно от них зависит то, удастся ли продукту, всеми своими аспектами, занять нужный образ в сознании потребителя. А они, во первых, не понимают ничего в брендинге, во вторых не хотят понимать, а в третьих, еще и будут сопротивляться всем изменениям в их работе.
Правильный алгоритм, который мы, можно сказать, выстрадали, здесь такой:
- обучение руководителей подразделений основам брендинга (заодно и психологии, вместе с тренингом способности к рефлексии);
- разъяснение руководителям подразделений сути бренд-стратегии и корректировки этой стратегии в соответствии с особенностями ситуации, знанием о которых владеют эти специалисты.
- в режиме круглого стола, разделение сфер ответственности, масштабирование, постановка общих и частных задач, определение критериев эффективности.
Разумеется, это дополнительная работа, которая должна вознаграждаться. Много ли компаний так работает? Единицы. Потому и брендов в стране нет, и надежды на их появление призрачные. А бренд-стратегия должна позволять такие операции, она должна давать понимание подразделениям, что они должны делать. Потому как если бренд-стратегия состоит только из психологизмов, то те, кто должны ее внедрять в ней ничего не поймут. Увы, те области, в которых создание бренда ограничивается только упаковкой и рекламой – они или уходят в прошлое или оккупированы гигантами бизнеса с соответствующими бюджетами. Чтобы в наше сложное время создать бренд, требуется гораздо больше ума и тонких решений, чем десять лет назад. Есть ли их описание или хотя бы направления деятельности в бренд-стратегии? Есть – хорошо, нет- бренд-стратегию можно выбросить, ее никто не внедрит.
Бренд-стратегия: каков результат?
Из идеи целеполагания вытекает и принцип, по которому измеряется результат. Впрочем, здесь уже сходятся вместе экономика и психология. На этапе постановки целей, предположить экономический результат практически невозможно, первоначально, стратегия бренда есть лишь гипотеза. Гипотеза о том, что некий сегмент рынка как-то отреагирует на тот набор аргументов, который ему будет предоставлен. Отреагирует в первую очередь внутри себя, создав определенное представление (образ) о том, что в мире существует некий объект потребления, который ему предложили. Да, для того, чтобы планировать инвестиции, и переналаживать сложную бизнес-машину это не самое лучшее обоснование. Но других обоснований вообще нет! А надо начинать хоть с чего-то. Бренд стратегия на начальном этапе и есть это «что-то», описание общего направления действий, которое может быть, приведет к результату. Приведет ли? Никто никогда не даст подобных гарантий. А если некто что-то все же гарантирует, то этого стоит опасаться вдвойне – такие люди или не ведают, о чем говорят, или наоборот, очень хорошо ведают, но действуют совершенно не в интересах заказчика.
Только опыт и компетентность бизнес-консультантов дают хоть какую-то слабую уверенность в том, что рыночная гипотеза, изложенная в бизнес стратегии, приведет к успеху. Но надо понимать, что бренд-стратегия это не четкий путь к победе. Это в первую очередь, стартовая площадка для того, чтобы начать хоть какое-то движение в заданном направлении. Бренд-стратегия и ее первые результаты не могут быть финансовыми. Это лишь пристрелка для осуществления дальнейших поправок. Потому что без нее, вы даже не знаете как стрелять, чем стрелять и даже в какую сторону стрелять. Бренд-стратегия дает это понимание, но не гарантирует попадания в цель. Бренд-стратегия задает точку отсчета. Исходя из которой можно предпринимать все более и более целенаправленные действия по достижению результата.
Итогом реализации бренд-стратегии на начальном этапе должны явиться сведения о том, а что собственно удалось сделать с сознанием потребителя:
- Какой образ и у какой группы (или групп) людей удалось сформировать? Здесь важны все сведения, начиная от уровня знания марки как таковой и заканчивая созданными ассоциациями в отношении марки. Знают ли марку с подсказкой или без, соответствует ли марка тем ценностям потребителя, на которые изначально ориентировались в бренд-стратегии?
И вот только здесь начинается настоящий брендинг. Потому что начинается системная деятельность по развитию успеха (на начальном этапе, отсутствие успеха – тоже успех, так как дает точку опоры для дальнейшего движения). Действие – обратная связь – оценка - корректировка. И вот здесь уже начинается подключение экономических показателей (впрочем, не только их).
Уровень знаний и сила ассоциативных связей бренда: какого уровня удалось достичь? Какими способами? Как это можно развить? Какими способами? Есть ли разрыв между внедренным образом и экономическими показателями (почему люди знают марку, но не покупают)? Как это можно скорректировать? Это действительно сложная аналитическая работа по сведению воедино психологии и экономики. Но альтернативы этому пути нет.
Впрочем, люди очень любят истории быстрого обогащения, истории о том, как некий стартапер в своем гараже собрал некий чудо-агрегат и мгновенно стал миллионером. Любовь к халяве неистребима и гораздо проще мечтать о чуде, чем это чудо медленно но верно создавать своими руками. Безусловно, чудеса иногда случаются. И бренды, созданные без какой-либо аналитики и даже без стратегии, вдруг «выстреливают». Но хочется напомнить неумолимую статистику: до 95% новых товаров и марок проваливаются на рынке так и не окупив вложений в свое создание. Так что чудеса случаются, но достаточно редко. Гораздо больше щансов на успех дает технологичный, интеллектуальный подход. Но чтобы воспользоваться его плодами, придется многое изменить в собственной голове и в собственной компании.
Пока что, в России и СНГ (да и в мире в целом), такой подход не слишком популярен. Это сложно, это «длинные деньги», это можно уподобить хай-тек бизнесу, только инвестиции осуществляются не в разработку новых технологий, а в психологию, в ту базу знаний о потребителе, которая должна быть в компании. Когда гораздо выгоднее заниматься низкотехнологичным бизнесом (розница, строительство, полезные ископаемые), желающих заниматься высокими технологиями будет немного. Аналогично и с брендингом: пока есть возможность продавать не вникая в особенности поведения потребителей, никто не будет забивать себе голову лишней информацией и тратить деньги на то, что не окупится сейчас же. Но рынки усложняются, рынки меняются. И вдруг (впрочем, совсем не «вдруг») некоторые рынки приходят к тому, что приходится или заниматься брендингом «по полной» или же мириться с падением уровня прибыли и снижением рыночной доли. Никто не усложняет свою жизнь по своему осознанному желанию, никто не тратит деньги, которые можно не тратить. Но жизнь заставляет. И желательно, быть к этому морально готовым, когда придет время создавать бренд. Бренд в полном смысле этого слова, а не логотип, налепленный на некий продукт, который мало кому интересен.
В конце ХХ века в бизнесе сложилась ситуация, противоречащая законам математики: стали продавать компании за суммы, многократно превосходящие стоимость их материальных активов. Например, в 1988 году Altria Group (в то время Philip Morris Companies Inc.) купила часть активов Kraft Foods, оцененную экспертами в $4 млрд. Однако покупатель заплатил более $12 млрд. — бoльшая часть денег ушла на неосязаемые бренды Kraft Foods.Откуда же такой ажиотаж вокруг брендов? С давних времен производители давали имя своим фирмам и товарам, а наиболее сообразительные из них стремились, чтобы выпускаемая продукция и ее востребованные свойства ассоциировались с компанией. Однако какова ценность стабильной торговой марки и тех положительных ассоциаций, которые она вызывает у потребителя, поняли именно в конце ХХ века. Вместо интуитивных ощущений и раздробленных теоретических наработок появилась мощная концепция капитализации торговой марки. Первый фундаментальный труд в этой области назывался «Как превратить имя торговой марки в капитал» (1991), а ее автора Дэвида Аакера Financial Times назвала «лучшим кандидатом на Нобелевскую премию в области маркетинга, если бы таковая существовала». С тех пор бренд поставлен в один ряд со стратегическими активами бизнеса, имеющими реальную рыночную стоимость, которой можно управлять.
Бренд — стратегический актив компании
С начала XXI века журнал Business Week совместно с Interbrand Corporation публикует список ста самых дорогих брендов мира, попасть в который — большая честь. Критерий инвестиционной привле кательности компании — не только здоровая финансовая статистика, но также сила и привлекательность ее брендов, каждый из которых — не формальный ярлычок товара, а визитная карточка, выражающая статус, ценности и образ жизни.
Таким образом, бренд — стратегическое оружие и ценный актив, который необходимо беречь и развивать. Но каким бы простым ни казалось это задание, выбрать верную стратегию брендинга непросто: существует множество вариантов создания бренд-портфолио, каждый из которых имеет преимущества и недостатки, отличительные характеристики, делающие его идеальным для одних компаний и брендов и неприемлемым — для других. Формирование бренд-портфолио — это интеллектуальная игра, требующая острого чутья, продуманных ходов, смелости и креативности. Призы для победившего — лояльность клиентов, рост прибыли и доли рынка, конкурентное превосходство.
Брендинговые стратегии просты в своей логичности и в то же время очень мудрены: выбор единственно верной и ее правильная реализация требуют серьезного расчета. А ошибочная стратегия способна направить усилия компании против самой себя и собственного бренда. Поэтому если возникает идея запустить 30 новых продуктов под разными брендами, отчего у покупателя голова пойдет кругом, или, например, начать выпуск элитного белья под своим известным «макаронным» брендом, озадачив и модниц, и домохозяек, то стоит задуматься, чем это чревато и существуют ли варианты. В настоящее время эксперты выделяют несколько форм существования брендов, каждой из которых соответствует определенная стратегия. Задача специалистов — выбрать наиболее приемлемые для конкретного бренда.
Монобренд — один в поле воин
Монобренд (или корпоративный бренд) — один-единственный бренд, под которым выпускается продукция компании. Стратегия моно-брендинга делает ставку на мощь и стабильность существующего бренда, на стойкость потребительских симпатий, на долгую историю и доброе имя бренда. Чтобы использовать стратегию монобрендинга, необходимо быть уверенным, что корпоративный бренд имеет безупречную, проверенную временем репутацию — ауру, которая распространяется на всю продукцию фирмы. Высокое качество продукции — безусловное, но не единственное требование к первоклассному монобренду. По словам известного эксперта Скотта Бедбери (продвигал бренды Nike, Starbucks), посетившего Киев в прошлом году, в мире существуют тысячи хороших компаний с качественной продукцией, однако единицы имеют так называемую ауру, которая складывается из множества дополнительных деталей — обращения с клиентами, изюминок рекламы, целостности и последовательности образа, философии компании, ее соответствия внутреннему миру клиентов. Первоклассный бренд — это крепкие эмоциональные узы, выходящие за пределы продукта.
Таким образом, монобрендовая архитектура уместна тогда, когда компания долгое время работает на бренд, и бренд обретает способность работать на компанию. Примерами успешных монобрендов эксперты называют Mercedes и Samsung. В частности, Mercedes шаг за шагом завоевывала свою репутацию с начала 1900-х годов и к концу XX века приобрела статус солидного производителя элитарных автомобилей. Для сохранения целостности образа компания не разменивается на множество брендов, используя стратегию линейного расширения: покупателю предлагаются автомобили нескольких классов (А-класс, В-класс, М-класс, R-класс и пр.), имеющих различное предназначение и свойства, однако все они призваны олицетворять стабильность, респектабельность и отличный вкус, ассоциирующиеся с Mercedes. Когда «хозяйка» бренда Mercedes — компания Daimler-Benz — инкорпорировала американскую Chrysler (1998), отличную по стилю и имиджу, были предприняты шаги для сохранения драгоценной идентичности Mercedes. Подразделение Mercedes Car Group осталось автономным, а образ Mercedes провозглашен неизменным. Исключение в монобрендовой структуре Mercedes — принципиально новый продукт, маленький маневренный автомобиль для города, созданный совместно со швейцарской Swatch, который по своей сути и внешнему виду настолько отличается от традиционных «мерсов», что логичным стало создание отдельного бренда — Smart.
Главное преимущество монобрендинга — то, что единый позитивный имидж бренда автоматически переносится на все новые товары и становится дополнительным фактором успешности продукции. Такая стратегия позволяет иметь консолидированный, предельно сфокусированный маркетинговый бюджет, обеспечивая рациональное использование и экономию средств. Однако монобрендинг подходит лишь для компаний, выпускающих однородную или смежную продукцию. Существенный недостаток моно-брендинговой стратегии — возможность «цепной реакции». Если хотя бы один из товаров «ударит в грязь лицом», это негативно отразится на отношении ко всей продукции бренда. Например, в начале 2000-х в популярных Mercedes Е-класса обнаружились технические дефекты, что стало одной из причин убытков и значительного ослабления позиций бренда Mercedes.
Другой недостаток — монобренды часто консервативны и не имеют возможности баловать покупателя новизной имиджа. Например, в начале 2000-х годов тогдашний директор Mercedes Car Group Юрген Шремп задался вопросом, не слишком ли консервативен имидж Mercedes и не добавить ли ему «перчинки». Однако от этой идеи все-таки отказались: «раздвоение личности» повредило бы целостности образа одного из старейших автопроизводителей мира. Выход за рамки традиционного образа мог быть воспринят как неестественный шаг, мог вызвать недоумение покупателя и снизить статус бренда, потому Mercedes остался самим собой — скучноватым, но респектабельным.
«Скучность» и отсутствие свежей энергии, по словам Аакера, — еще один неизбежный недостаток зрелых монобрендов.
Таким образом, стратегия монобренда — «удлинение» линейки продукции в заданном имиджевом сегменте и никаких неожиданных скачков. По мнению экспертов, расширение ассортимента сильного бренда в пределах однородной/смежных товарных категорий — надежная и относительно малозатратная стратегия, однако она не обеспечивает большого потенциала диверсификации: бренд существует в относительно узких рамках.
Двое (трое, четверо…) под одним зонтом
Существует способ обеспечить бренду дополнительные пути самовыражения: через различные суббренды . Суббренд (семейный, дочерний, или зонтичный бренд) — бренд, представляющий отдельный товар (или линию товаров), отличный от материнского, но сохраняющий непосредственную связь с ним. Суббрендинговая стратегия используется, когда компания желает достичь баланса между мощной, устоявшейся аурой материнского бренда и свежим обаянием нового суббренда, которое можно направить на четко дифференцированные целевые группы. Ожидается, что потребитель будет думать примерно так: если новый бренд — детище авторитетного и уважаемого «родителя», его следует покупать.
Зонтичная архитектура, как правило, подчеркивает доминирование материнского бренда над суббрендом, переносит на него имидж и положительные свойства «матери»: например, принтеры HP Deskjet от НЕ Бывает, что материнский и дочерний бренды выступают на равных — например, Sony Walkman, где обе составляющие четко идентифицируются покупателем: Sony — как передовая компания в области электроники, Walkman — как первый в мире аудиоплейер, впоследствии ставший цифровым. Случается, суббренды едва ли не перерастают материнский бренд и воспринимаются как самостоятельные, хотя и не теряют связи с ним (например, Celeron от Intel).
Эксперты выделяют несколько вариантов образования «зонтика». Первый — название компании-производителя выступает объединяющим брендом для продукции одной/разных категорий (Sony, Panaconic, LG). Второй — под одним из успешных брендов фирмы выпускается несколько линий продукции (например, компания Beiersdorf производит средства по уходу за кожей, волосами и пр. под брендом Nivea). Третий вариант — в суббренды компании включается «ссылка» на материнский бренд (Nescafe, Nestea, Nesquik от компании Nestlе).
Главное преимущество зонтичной стратегии в том, что «раскрученный» материнский бренд автоматически придает силу суббрендам, распространяет на них свой знак качества. По словам представителя рекламной группы Depot WPF, если покупатель знает Nestlе как производителя вкусного и качественного шоколада, то это восприятие можно легко «растянуть» на печенье и вафли. По мнению отдельных экспертов, на «раскрутку» суббренда может потребоваться на 30-50% меньше средств, чем на внедрение нового самостоятельного бренда. Еще один плюс: торговые сети охотнее принимают на реализацию новый продукт, ассоциирующийся с популярным брендом, нежели совершенно неизвестный. Кроме того, суббрендинг обеспечивает более целенаправленное обращение к целевой аудитории, диверсификацию бизнеса и поддержку основного бренда (например, сухарики в дополнение к уже выпускающемуся пиву).
Правильный суббрендинг значительно усиливает основной бренд. Однако каким бы сильным ни был материнский бренд, опасно создавать суббренды в категориях, где уже присутствуют мощные игроки. Когда компания Xerox, лидер в категории копировальной техники, попыталась выйти на компьютерный рынок, где властвовала IBM и другие ИТ-компании, бренд Xerox пострадал. Аналогичная ситуация произошла с IBM, когда она попробовала выпускать копировальное оборудование (правда, вовремя ретировалась) . Поэтому при выборе суббрендинговой стратегии очень важно определить, на какие категории продукции стоит расширяться. Для тех рынков, на которых компания планирует остаться всерьез и надолго, бороться за лидерство, целесообразнее создавать самостоятельные бренды.
У суббрендинга есть существенный недостаток: если хотя бы один дочерний бренд вызовет негативную реакцию, это отразится на материнском бренде. По словам экспертов, суббрендинг, как и монобрендинг, — это рискованное помещение всего рыночного капитала в одну корзину. Дополнительное неудобство суббрендинга — возрастание риска «случайных покупок»: покупатель, сбитый с толку разнообразием продукции и идентичностью упаковок, нередко приобретает не тот товар известной ему марки (например, недавно запущенный тоник для сухой кожи вместо привычного универсального лосьона). По наблюдениям специалистов, рассерженные покупатели часто не прощают любимой марке того, что она не оградила их от ошибки.
Еще один недостаток зонтичной архитектуры в том, что она требует мощного финансирования, а управлять растущей системой суббрендов со временем становится все сложнее. Риск конкуренции между дочерними суббрендами приводит к так называемой каннибализации отдельных суббрендов («съедения» их рыночной доли). Главная же опасность суббрендинга — размывание основного бренда. Если бренд долгое время ассоциируется с определенным имиджем и видом продукции, создание суббрендов в другой или даже смежной категории может ввести покупателя в заблуждение. Когда молодежь хочет утолить жажду, она покупает Sprite (молодежный имидж, известный слоган), но если бы под каким-нибудь суббрендом, связанным со Sprite, стали выпускать детские каши, он меньше ассоциировался бы с молодежными напитками.
Чем дальше суббренды отдаляются от сущности материнского бренда, тем выше риск его размывания, поэтому очень важно, чтобы позиционирование суббрендов не противоречило имиджу материнского бренда. Суббренды должны соответствовать основному бренду по духу и статусу, иначе возможно искажение его восприятия. Например, если основной бренд несет идею здорового образа жизни, а суббренды — философию гламурного досуга и сытных семейных обедов, возникает путаница смыслов и риск утраты идентичности бренда. Наиболее высок этот риск тогда, когда компания пытается поместить под одним «зонтиком» несколько разнородных видов продукции. В результате получается невкусный для потребителя, а иногда смертельный для самой компании брендовый «винегрет». Не случайно многие фирмы с устоявшейся специализацией стремятся поддерживать ту продукцию и бренды, с которыми ассоциируются в большей мере. Например, в 2005 году Danone Group отказалась от выпуска соусов и приправ, решив сконцентрироваться на молочных брендах, с которыми она прочно ассоциируется несколько десятилетий подряд, а также смежной продукции — питьевой воды, продуктов на основе злаков. Скот Бедбери предупреждает, что не стоит расширять бренд только потому, что компания может это сделать.Когда уместен мультибрендинг
Случается, однако, что фирма по каким-либо причинам считает необходимым выпустить новую, не свойственную ей продукцию. Если новый товар не способен адекватно отражать традиционный имидж основного бренда, такой шаг губителен для него. Например, в 2004 году компания Harley-Davidson была отмечена в ежегодном рейтинге брендинговой компании Tipping Sprung за «лучшее расширение бренда» благодаря выпуску характерных бутсов, вызвавших восторг ее многочисленных покупателей-мотоциклистов. Однако уже в 2005 году Harley-Davidson фигурировала в категории «худшее расширение бренда»: бренд, ассоциирующийся с мускулистыми парнями на крутых мотоциклах, предложил своим покупателям наборы для украшения кондитерских изделий от Harley-Davidson. Business Week съязвил по этому поводу: «Представьте себе, как дородный мачо, испещренный татуировками, надевает поверх своей кожаной куртки в металлических заклепках изящный фартушек в белый горошек и начинает украшать тортики». В 2002 году журнал для молодых успешных мужчин Maxim запустил мужскую линию красок для волос Maxim Hair Color, что также назвали неудачным расширением бренда. Хотя названия оттенков подчеркивают образ мачо («Буря в пустыне» — для блондинов, «Красный ром» — для шатенов), в целом читатели журнала не хотели бы ассоциироваться с мужчинами, которые запираются вечером в ванной и красят волосы — в это время они веселятся в компании красивых интересных женщин и друзей. Производство красок прекратили, но ощущение несуразности исчезло не сразу. Maxim исправился: к 2010 году обещает открыть сеть характерных казино и гостиниц «в стиле Maxim».
Негативных комментариев и досады постоянных клиентов можно избежать, обратившись к стратегии мультибрендинга, создавая для новой продукции самостоятельные бренды. Мультибрендинг — поддержание нескольких самостоятельных (индивидуальных) брендов, которые существуют обособленно, независимо от основных брендов компании. Преимущество индивидуальных брендов в том, что они не размывают материнский бренд и не переносят на него возможные негативные эмоции своих покупателей. Они помогают избежать несуразных (как в случаях с Harley-Davidson и Maxim) или неблагоприятных ассоциаций. К примеру, немецкий Bayer ассоциируется в первую очередь с аспирином, поэтому решение компании выпускать под этим же брендом пестициды не понравилось бы покупателям медикаментов. Мультибрендовая архитектура также позволяет более гибко организовывать каналы сбыта. Например, Schwarzkopf & Henkel продает обычные средства по уходу за волосами под брендом Schauma через розничную сеть, а лечебные шампуни под брендом Seborin — через аптеки, что обеспечивает функциональное позиционирование и более точное «попадание» в целевую аудиторию.
У мультибрендинга есть и проблемная сторона: большое количество брендов требует значительных затрат на содержание. Противники мультибрендовой архитектуры утверждают, что компании выгоднее иметь один сильный бренд, представленный на многих рынках, чем несколько самостоятельных, пусть и успешных брендов. Поддержание одного сильного бренда, безусловно, дешевле, однако не верится, что Unilever могла бы выпустить майонез под брендом Domestos, a Masterfoods — шоколадные батончики от Whiskas. Но есть и удачные примеры продвижения разных видов продукции под одним брендом. Например, британская Virgin смогла объединить под одной маркой авиа- и железнодорожные перевозки, продажу CD, издательство, парфюмерию, косметику, одежду, прохладительные напитки. Однако все эти категории прочно объединены общей философией бренда: веселье, любознательность, общение, определенный стиль жизни. Когда в России под торговой маркой «Довгань» стали продавать более 200 различных товаров, от водки до печенья, случился провал, поскольку разнородную продукцию ничто не объединяло. Если бы использовалась мульти-брендинговая стратегия (в частности, целесообразно было выделить водку в самостоятельный бренд), краха можно было избежать.
К недостаткам мультибрендовой архитектуры можно отнести и то, что с увеличением числа самостоятельных брендов одной компании возрастает вероятность конкуренции между ними в смежных целевых сегментах. Для предотвращения этого рекомендуется не дробить целевую аудиторию на чрезвычайно мелкие сегменты.
Ко-брендинг: два ума лучше
Ко-бренд (со-бренд, или совместный бренд, от английского co-brand) возникает тогда, когда два или более бренда решают объединить свои усилия и получить от этого дополнительную выгоду (взаимное укрепление имиджа, стимулирование продаж). Термин ко-брендинг применяется к широкому спектру совместной деятельности: спонсорство, производственное сотрудничество, совместные акции. Бренды-участники остаются независимыми и сохраняют свои названия, но при этом усиливают друг друга, взаимообогащаются, обмениваясь положительными характеристиками. Сила ко-брендинга — в синергии. В одном из экспериментов Американской ассоциации маркетинга 20% опрошенных сообщили, что готовы купить цифровую видеопродукцию Eastman Kodak, еще 20% — аналогичную продукцию Sony. Когда же у людей спрашивали, купили бы они цифровую видеопродукцию, брендированную совместно Sony и Eastman Kodak, количество положительных ответов достигло 80%.
Если бы участники ко-брендинга вложили деньги в создание и продвижение «новорожденного» бренда, потенциал создания ценности оказался бы минимальным по сравнению с тем, чего можно добиться путем объединения уже существующих «взрослых» брендов. Потому ко-брендинг — даже не способ завоевания рынка. Это использование уже имеющегося статуса для развития рыночного успеха. Для успешного ко-брендинга бренды-участники должны быть популярны среди покупателей, иметь четко идентифицируемое лицо, воплощать философию и ценности, принятые потребительской аудиторией. Суть совместного брендинга — укрепление и продвижение этих ценностей, а также создание нового продукта, выходящего за рамки возможностей отдельно взятых брендов. В результате успешного сотрудничества достигается эффект, которого ни одна из сторон не могла бы добиться в одиночку. Например, французский бренд Tefal, ведущий производитель кухонной посуды, для продвижения своей новой высококачественной продукции Integral объединил усилия с французской кулинарной академией Cordon Bleu, бренд которой воплощает наивысшие стандарты кулинарии. В их совместной кампании шеф-повары академии использовали посуду Tefal Integral и одобрили ее, что позволило прочно связать этот бренд с высокой кулинарией, а академия Cordon Bleu подтвердила свою приверженность высококачественным продуктам; продажи совместно брендированной продукции оказались очень высокими.
При совместном брендинге убеждать покупателя в преимуществах новой продукции долго не придется — эту функцию автоматически выполнят сами бренды, но важно выстроить безупречную логику совместного предложения. Преимущество совместного брендинга в том, что такое сотрудничество не бесконечно, и стороны свободны в своих действиях по исполнении обязательств в рамках проекта. Ограничивающим фактором выступает то, что партнером для ко-брендинга может быть не каждая, пусть даже известная торговая марка. Необходимо, чтобы ко-бренды имели одинаковые «весовые категории», то есть гармонировали по статусу и выражали схожие, не противоречащие ценности.
Например, в июле 2006 года спортивный бренд Nike и высокотехнологичный бренд Apple создали совместный новый продукт Nike + iPod Sport Kit, который, по словам представителей компаний, поможет людям по-другому заниматься бегом. В подошву спортивной обуви новой специальной серии Nike+ можно поместить миниатюрный сенсор, который будет передавать информацию о скорости бега, длине дистанции и затраченных калориях на плеер iPod от Apple. Бегун может слушать любимую музыку и получать информацию о своих результатах в реальном времени. Nike разработала удобную наручную повязку с чехлом для небольшого iPod на 1 тыс. песен, а в музыкальном интернет-магазине Apple — iTunes — зарезервирована полка для Nike Sports Music, которую смогут скачать любители динамичных прогулок. Уже первые результаты продаж хороши, однако проект имеет огромный потенциал успеха во многом благодаря удачному составу участников. Nike долгие годы воплощает философию активности, движения, целеустремленности, его называют революционным спортивным брендом. Apple стоит во главе научно-технического прогресса в XXI веке, также олицетворяя динамизм и целеустремленность. Оба бренда имеют мощную ауру, а объединение их усилий создает коллективный мессидж: «Если ты динамичен и целеустремлен, ты пользуешься современными технологиями».
Таким образом, совместный брендинг — относительно недорогой способ использования высокого статуса брендов-участников для продвижения продукции. Однако он требует точного подбора партнеров, стопроцентной уверенности в их надежности и активного управления совместным брендом.
Стратегия бренда заключается в управлении производством, распределением, коммуникациями и экономической структурой, для того, чтобы развить стабильное восприятие бренда определенной группой потребителей, и таким образом обеспечить максимальную частоту выбора именно его.
Теоретически стратегии международного и национального брендинга мало чем отличаются друг от друга. Обе должны быть направлены на построение максимально сильной торговой марки посредством развития ее ключевых ценностей. В реальности же в международном бренд- менеджменте находятся особые аспекты.
Существует несколько подходов к классификации стратегий международного брендинга. По мнению авторов, наиболее оптимально разделить подавляющее большинство стратегий международного брендинга на четыре основные категории:
- 1) стратегия глобального бренда – единый всемирный бренд для каждой новой страны;
- 2) двойной стандарт, когда применяется единообразная международная стратегия, отличная от стратегии на внутреннем рынке;
- 3) стратегия транснационального бренда – общий подход к продвижению торговой марки во всех странах со значительным объемом локальных адаптаций;
- 4) стратегия многонационального бренда – всесторонняя адаптация к каждому новому рынку.
Каждая из стратегий имеет свои преимущества и недостатки, а также определенные условия, в которых стоит или не стоит применять ту или иную стратегию.
Стратегия глобального бренда не очень распространена, по в более или менее строгом виде с успехом применяется некоторыми компаниями и торговыми марками, такими как Coca-Cola и Marlboro. Конечно, в мире существует намного больше глобальных брендов. Просто в понимании всемирных и международных брендов есть пока белые пятна. Вот как можно лишь с некоторой степенью уверенности определить, что такое глобальный бренд:
- – в основном одинаковый продукт или услуга с небольшими вариациями (Coca-Cola , Guinness );
- – имеет неизменную сущность, индивидуальность и достоинства (Sony, McDonald"s ) ,
- – использует одинаковые принципы стратегии и позиционирования (Gillette ) ,
- – предложение одинакового ассортимента (Avon ) .
Компании, которые используют глобальную стратегию, не адаптируют свою концепцию брендинга к возможным национальным различиям и используют одно и то же имя бренда, логотип и слоган во всем мире. Рыночное предложение, позиционирование бренда и коммуникации также идентичны на всех рынках. Стандартизованное функционирование бренда приводит к значительному эффекту масштаба в том, что касается инвестиций в бренд .
Популярности стратегии глобального бренда способствует ряд действующих в современном обществе факторов, например, интернационализация стилей жизни и снижение роли национальных традиций и обычаев, развитие общих стандартов и международного бизнеса, появление глобальных информационных сетей и средств связи, высокая лояльность потребителей к глобальным брендам .
Первое, что необходимо для реализации данной стратегии – это тщательная проработка самой стратегии с учетом практических навыков при разработке механизмов внедрения. С одной стороны, это позволяет избежать ошибок, с другой – обеспечивает поддержку персонала в зарубежных отделениях. Определенно, такая стратегия подходит скорее для крупной торговой марки, нежели для мелкой. Кроме того, необходимо иметь большой внутренний рынок сбыта, чтобы было откуда черпать ресурсы на разработку и поддержку глобальной стратегии .
Наблюдения за успешными всемирными стратегиями показывают, что если особенности торговой марки тесно связаны с истинным или воображаемым образом жизни в стране-хозяйке бренда, то внедрить такую стратегию проще, а причин выбирать именно ее больше. Coca-Cola до сих пор прочно ассоциируется с американским образом жизни, а ковбой Marlboro настраивает на определенный стиль, пусть и более кинематографический, чем реальный .
Кроме того, всемирная стратегия управления брендами международной компании апеллирует к общечеловеческим ценностям, позволяет бренду быть лидером во многих странах. Например, Coca-Cola подчеркивает ценность человеческого общения, которая универсальна на всех языках и во всех странах .
Всемирная стратегия хорошо подходит для товарных категорий, в которых наблюдается большая схожесть покупателей из разных стран. Это такие категории, как электронная аппаратура, высшие сектора рынка модной одежды и предметов искусства .
Несмотря на то что данная стратегия имеет ряд преимуществ, недостатки и ограничения данной стратегии также присутствуют (табл. 11.1). Примером неудачного использования данной стратегии является попытка компании Procter & Gamble запустить шампунь против перхоти Head & Shoulders во Франции, при этом компания использовала для этого точно такие же комплекс маркетинга и позиционирование, как те, которые позволили ей добиться успеха в Великобритании и Нидерландах. Однако такая политика не принесла результатов.
Таблица 11.1
Преимущества и недостатки стратегии глобального бренда
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Стратегия глобального бренда |
|
|
и эффективнее проводить локальные кампании, чем адаптировать рекламу к местному рынку |
|
Глобальные бренды в сравнении с местными брендами |
|
|
Недостаток ценностей, связанных со здоровьем; Недостаток надежности и доверия; Недостаток эксплуатационной надежности |
Проблема заключалась в том, что компания не приняла в расчет одну характерную особенность этого рынка, которая не наблюдалась нигде больше. Потребители покупали шампуни против перхоти в аптеках, служивших гарантией эффективности и результативности лечения, a Head & Shoulders продавался в основном в супермаркетах. Кроме того, во Франции наличие перхоти воспринимают как социальную проблему, никто не должен указывать на это пальцем в знак осуждения, наоборот, нужно сочувствовать человеку и его проблеме. Но рекламная кампания Head & Shoulders , которая до этого с успехом проводилась в Голландии и Великобритании, не учитывала такой чувствительности французов к данному вопросу .
Подобные неудачи как таковые нельзя отнести к доказательствам несостоятельности стратегии глобального бренда, поскольку можно наблюдать тот всемирный успех, которого добились такие компании, как Dell, Sony, McDonald"s и Volkswagen.
Вторая категория, двойная стратегия , распространена среди компаний с развитым рынком сбыта, но более осторожным подходом к международному брендингу. Двойственность заключается в том, что хотя визуальный облик товара и базисные ценности торговой марки одинаковы, продвижение на внутреннем и международном рынках осуществляется по-разному. В частности, это проявляется в акцентировании разных аспектов ценности торговой марки. Например, в случае с Volvo ключевыми ценностями являются "автомобиль для всей семьи", "безопасность" и "опыт вождения". Двойственность проявляется в разном внимании к этим аспектам на разных рынках. Кое-где, например, ходовые качества "автомобиля для водителя" ценятся превыше всего остального .
Стратегия транснационального бренда, адаптация в допустимых пределах, наиболее подходит для товарных категорий с развитыми местными традициями. Она в чем-то схожа с двойной стратегией, однако готовность к адаптации торговой марки в данном случае выше.
Компании, использующие эту стратегию, разрабатывают индивидуальные концепции брендинга для всех иностранных рынков, на которых работают. Не только бренд, но и рыночное предложение, и маркетинговые мероприятия специально адаптируются к местным условиям. Тем не менее, корпоративная концепция бренда остается видимой и действует в качестве основы, направляющей местную адаптацию в пределах своих границ. При этом компания может позиционировать свой бренд по-разному и использовать адаптированные ценовые и товарные политики. Транснациональная стратегия предназначена для того, чтобы наилучшим образом удовлетворять национальные потребности. Негативными моментами в данном случае являются высокие капиталовложения, необходимые для соответствия названным требованиям, а также отсутствие преимуществ стандартизации .
Яркими примерами компаний, практикующих данную стратегию, являются Danone и Unilever. Исполнительный директор компании Danone Ф. Рибуд заявляет: "Наша цель состоит не в том, чтобы разрабатывать бренды, которые являются номером один в мире, а в том, чтобы создавать бренды, которые становятся номером один на местном уровне с глобальными мировыми концепциями/товарами" .
На базе данной стратегии формируется интересная тенденция. В многонациональных компаниях по всему миру руководство с гордостью представляет цифры, доказывающие, что их бренд воспринимается как местный. Один из ярких примеров таких товаров – кофе. Это пример товарной категории, в которой люди гордятся своими региональными или национальными особенностями. Итальянцы предпочитают итальянский кофе; австрийцы считают лучшим свой, австрийский; скандинавы уверены, что лучше них кофе не готовит никто на свете. Вряд ли потребители воспылают страстной любовью к торговой марке, если узнают, что это нс их "родной" бренд, а часть крупной транснациональной операции. Поэтому намного продуктивнее будет адаптировать стратегию и позиционировать торговую марку как местную, какой ее как раз и видят потребители .
Четвертый вариант стратегии управления брендами международной организации является полная адаптация. Такая стратегия еще называется стратегией многонационалъного бренда . Данная стратегия характеризуется всесторонней и полной адаптацией брендов, рыночных предложений и маркетинговых мероприятий. Она нацелена на различные внутренние рынки – нации или регионы. Компаниям иногда приходится использовать стратегию многонационального бренда под влиянием регулирования рынка и внешних обстоятельств. На определенных рынках осуществление полной адаптации к местным условиям неизбежно. Например, в некоторых странах юридические услуги можно продвигать с помощью инструментов коммуникации, в то время как в других это запрещено. Применение стратегии многонационального бренда наиболее целесообразно в тех случаях, когда компания сталкивается с высоким давлением, стремясь соответствовать местным требованиям.
Кроме перечисленных выше стратегий, существуют специфические стратегии управления брендами международной компании. Например, компании, которые действуют па международных рынках, не осуществляя широкой адаптации своих рыночных предложений, брендов и маркетинговых мероприятий к различным местным условиям, используют стратегию международного бренда . Такая стратегия подходит компаниям, чьи бренды и товары являются действительно уникальными и не встречают какой-либо серьезной конкуренции на иностранных рынках, как это происходит в случае Microsoft. В данном случае интернационализация не имеет отношения к ценовому давлению и экономии от эффекта масштаба – главным движущим силам стратегии глобального бренда.
Кроме того, существует еще одна альтернативная стратегия – оппортунистская стратегия . Оппортунистский подход означает, что каждое решение в отношении той или иной страны или рынка принимается в расчете на получение наибольшего краткосрочного результата. На первый взгляд данная стратегия может показаться глупой, но на практике часто приносит успех. В некотором смысле оппортунистский подход отвечает классическим маркетинговым канонам, требующим полного приспособления к ситуации на каждом конкретном рынке.
Несмотря на разнообразие стратегий международного брендинга и подходов к их классификации, можно выделить основной фактор, который лежит в основе такого разделения. Это степень глобализации или локализации бренда. Каждая компания должна найти свой собственный баланс между локализацией и глобализацией ее политики в отношении брендов.
Исследования подтверждают, что в серьезной адаптации нуждаются, прежде всего, бренды, находящиеся в таких товарных категориях, как продукты питания и розничная торговля – именно они в наибольшей степени отражают культурные традиции, вкусы и привычки местного населения. Минимальная адаптация, напротив, необходима рынку компьютеров, прогр . Процент людей, предпочитающих локальные бренды глобальным, различается от континента к континенту (рис. 11.2). Разной будет и оптимальная стратегия адаптации, если она необходима.
Кроме того, как правило, традиции и культурные особенности имеют большее значение для пожилых потребителей с низкими доходами, меньшее – для молодых и состоятельных . Соответственно бренды, ориентированные на первую группу потребителей, должны быть более адаптированными, чем те, которые в большей степени ориентированы на вторую группу.
