К современному руководителю библиотеки предъявляется в первую очередь требования высокого профессионализма и компетентности в профессиональной сфере и в области управления. Деятельность руководителя осуществляется в психологическом, соц.-орг., правовом и экономическом направлении.
Умение управлять людьми, уровень влиятельности руководителя сегодня составляет основу руководства.
Он должен в совершенстве владеть соц.-псих. методикой управления, которая базируется на знании основ формирования социально-культурных отношений, традиций и обычаев.
Организационная работа – постановка целей и задач, обеспечение ресурсами организации труда, деловых контактов, контроля и прогнозирования новых направлений деятельности.
Правовое направление (гос.регулирование, налоговая политика).
Экономическое направление деятельности современного руководителя включает в себя координацию материальных и трудовых ресурсов, управление маркетингом. Принятие решений о соотношении платных услуг в общем объеме библиотечного обслуживания.
Одним из главных требований к современному руководителю – наличие личностных ценностей. Основой для этого служат вверенные и активные жизненные позиции, положительное и открытое отношение к окружающим.
Способность ставить четкие цели;
Высокая способность к самообразованию;
Должен уметь решать проблемы, для этого выбирать методы подходящие к данной системе; использовать комплексный подход; определять ответственных за проблему и цели; уметь анализировать, координировать).
В характеристике руководителя должно присутствовать умение влиять на окружающих.
Уверен в себе, ясно излагает мысли, стремиться быть настойчивым, прислушивающимся к себе, имеет убедительный внешний вид.
Руководитель (руководство) – процесс управления и контроля деятельности организации (предприятия и т.д.).
Лидерство – способность принимать решения за целую группу людей и умение убеждать их в правильности этого выбора.
Типы лидерства:
- Инструментальный (деловой) лидер – инициатор в решении проблемной ситуации, обладающий соответствующими знаниями, информацией, навыками;
- Эмоциональный лидер – человек, берущий на себя функции регулирования группового настроения (экспрессивные функции). Эпицентр эмоциональных контактов. В позитивном смысле стремится предупредить и уладить конфликты, сгладить эмоциональное напряжение. В негативном плане может стать источником паники, недовольства, истерических реакций, асоциального поведения группы.
Стили руководства – способ. систем и методов возд. руководителя на подчиненных.
1)Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства: директивный стиль управления (авторитарный), характеризуется высокой централизацией руководства, доминирует единоначалие, руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему. Единолично принимает решения или отменяет их, все решает за коллектив сам.
Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры и лишение различных льгот. Контроль строгий, авторитарный.
В общении преобладает резкость и грубость.
2)Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий и ответственности между руководителем и заместителем, между руководителем и подчиненным. Выясняется мнение коллектива по важным производственным вопросам, проводится инф. членов коллектива по важным для них вопросам.
Общение с подчиненными в форме просьб, пожеланий, рекомендаций.
3)Либеральный стиль руководства – отсутствие активного участия в управлении коллективом, треб. указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, не высовываться, стремиться уменьшить свою персональную ответственность.
Не существует плохих или хороших стилей, конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы определяют оптимизм соотношения каждого стиля. В работе эффективного в той или иной степени присутствует каждый из стилей руководства.
Традиционный стиль руководства:
- решения принимаются наверху;
- каждое лицо ответственно только за свою собственную работу;
- общение медленно и исходит от руководства;
- минимальная связь между подразделениями;
- внимание служащего сфокусировано на вершину (начальник);
- руководство определяет, кто выполняет задание;
- руководство не ожидает, что его персонал будет в достаточной степени мотивирован.
Степени мотивации:
Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни.
Планирование рабочего времени, ежедневный анализ рабочего дня, его структурирование и другие методы научной организации управления труда составляющего основу самоменеджмента.
Тайм-менеджмент- технология организации времени и повышения эффективности его использования.
Содержание труда руководителя библиотеки можно представить через выполнение общих функций управления (прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координирование, стимулирование, учет и контроль), каждая из которых представляет комплекс конкретных работ, делящихся, в свою очередь, на операции. Операции состоят из отдельных элементов, а элементы - из микроэлементов.
Функция - это специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений, навыков (опыта). Это система мер воздействия руководителя на подчиненных.
Управленческие функции определяются характером деятельности руководителей, обусловленных особенностями стоящих перед коллективами задач и сложившимися условиями (обстановкой). А поскольку вариантность задач практически безгранична и условия весьма разнообразны, то перечень управленческих функций (действий), в сущности, не имеет предела.
Однако есть функции, содержание которых является общим и непременным в деятельности любого руководителя.
Руководитель как должностное лицо обладает соответствующими правами, действует на основе принципа единоначалии и коллегиальности, несет персональную ответственность в пределах своей компетенции за работу вверенного ему коллектива, выполняет функции управления, подготавливает и принимает решения.
Организационно-административная деятельность руководителя состоит в том, чтобы организовать подчиненных на выполнение поставленных задач, создать для этого необходимые условия и побудить сотрудников к достижение цели наиболее эффективно, с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для плодотворного совместного труда, целенаправленных и скоординированных действий подчиненных. Такая работа предполагает четкое понимание целей своей деятельности, умение выделить наиболее существенные в заданном периоде задачи, определять предпосылки, методы и ресурсы, требуемые для их решения.
Согласно Анри Файолю, управленческими функциями руководителя являются: планирование и прогнозирование, организация, руководство, координация, контроль. Такая классификация в достаточно полной мере охватывает все основные аспекты управления.
1. Планирование.
Целевое планирование представляет собой планирование, направленное на достижение определенных, заранее известных целей. Целью в планировании является повышение эффективности труда организации при минимуме затрат. В целом весь процесс планирования можно представить в виде следующей схемы:
Формулирование цели - Анализ текущего состояния - Выявление слабых сторон - Проведение наблюдения - Проведение мероприятий по улучшению труда - Сравнение результатов до и после проведения мероприятий. Следующий этап - проведение наблюдений - требует тщательной проработки и организации. Сначала необходимо решить, какие наблюдения необходимо провести. Например, при организации рабочего места необходимо провести замеры объема рабочего кабинета, уровня шума, освещения и другие. Для улучшения документооборота необходимо проанализировать документы по различным признакам - степень важности, возможность решения некоторых вопросов другими служащими и другое.
Затем необходимо решить, кто будет проводить наблюдения. Это может быть либо сам руководитель, либо исследователь. В любом случае, руководитель должен помогать в проведении исследования и быть заинтересованным в результатах.
После проведения наблюдений необходимо решить вопрос о необходимости проведения мероприятий по улучшению организации труда. Если затраты по проведению этих мероприятий окупятся, то необходимость их проведения очевидна.
Затем проводятся непосредственно мероприятия по улучшению труда. И в заключении необходимо сравнить полученные результаты с предшествующими. Если труд руководителя улучшился и затраты были незначительны, то мероприятия были проведены правильно.
В заключении хотелось бы отметить, что в настоящее время окружающий мир настолько быстро меняется, что необходимо постоянно анализировать труд руководителя и пытаться его улучшать.
2. Организация.
Основные направления являются важными составляющими в организации труда руководителя. Необходимо отметить также, что все рекомендации носят рекомендательный характер и важно учитывать реальные условия, в которых работает руководитель. Труд руководителя очень специфичен и неповторим. При организации работы необходимо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи.
1) Работа с документами и корреспонденцией.
Документы и корреспонденция, в зависимости от источника делятся на: входящие и исходящие.
Исходящий документ является своеобразной визитной карточкой организации. Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должна быть составлена и написана грамотно. В основном печать исходящих документов находится в ведении секретаря. Задача руководителя составить документ (руководитель должен составлять только те документы, которые не могут быть составлены кем-либо другим). В процессе составления документа, делового письма и другого документа, большую помощь может оказать компьютер. Для этого достаточно вложить в память компьютера образцы деловых писем, документов и только вносить не большие исправления.
Сложнее дело обстоит с входящими документами. В зависимости от размера библиотеки растет количество корреспонденции и самому руководителю просто немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь должен прийти секретарь или специальное подразделение, в обязанности которых входит:
1. Регистрация поступающей корреспонденции;
2. Сортировка в зависимости от предназначения;
3. Отбор документов, которые адресованы руководителю или находятся в его прямой компетенции;
4. Сортировка корреспонденции по степени важности. Наиболее рациональным и приемлемым является сортировка, позволяющая руководителю сразу оценить степень важности. Для этого можно, например, раскладывать корреспонденцию в специальные цветные папки. На столе у руководителя должен стоять специальный лоток для бумаг с несколькими отделениями, в которые он сможет класть корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и другого.
Руководитель, просматривая корреспонденцию в порядке важности, должен поставить резолюцию.
Хранить документы в кабинете руководителя нет ни какой необходимости и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти. С повсеместным внедрением компьютеров задачу хранения документов можно переложить на них. Это сэкономит время на их поиск и место.
2) Ведение телефонных разговоров.
Телефон - важное средство эффективности управленческого труда, оперативного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные переговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени (28, с. 210).
Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей.
Длительность деловых телефонных переговоров должна быть предельно минимальной при максимальной информативности.
Для того чтобы телефонный разговор продолжался минимальное количество времени, руководителю необходимо его тщательно спланировать, предварительно составить короткую наметку и подобрать необходимые материалы, продумать разговор и записать основные вопросы, которые он собирается выяснить, а также вопросы, которые могут возникнуть в ходе беседы.
Недостающую зрительную связь люди обычно стремятся восполнить излишним многословием или привлечением к разговору посторонних, что удлиняет беседу. Большинство телефонных разговоров можно уложить в три минуты, максимальная продолжительность их пять-шесть минут. Необходимо отметить, что все телефонные звонки должны проходить через секретаря, который перенаправляет звонки в то или иное подразделение и переключает на руководителя, если звонки предназначены для него. Это позволит сэкономить время руководителя.
3) Проведение совещаний, конференций.
Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции. Они, как правило, носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.
Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того, насколько эффективно они проводятся, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают уменьшить потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовке к совещанию руководителю необходимо:
а. Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;
б. Постараться за одно совещание решить несколько вопросов;
в. Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;
г. Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;
д. Как можно раньше послать приглашение участникам;
е. Выбрать помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;
ж. Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.
Четкое планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени, чем случайная беседа.
Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо спланировать, учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продолжительности, снижается работоспособность участников.
Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждении вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание руководителю необходимо заканчивать протоколом совещания, где отражаются исполнители, их действия и другая информация.
4) Составление графика работы.
Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя строго не лимитирована, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14-15 часов.
Прежде всего, необходимо отметить, что производительность руководителя в течении рабочего дня различна. Так, пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствии с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.
Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводится определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 9:00 продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 13:00 до 14:00 и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, выполнение запланированных задач, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.
5) Подготовка и проведение выступлений.
Выступая, руководитель воздействует на мысли слушателей, склоняет их к своей точке зрения. Для этого он должен владеть деловым красноречием. Хорошо выступить это не просто выложить все имеющиеся данные, а максимально увлечь внимание слушателей и склонить их в свою сторону. Для того, чтобы выступление прошло эффективно, к нему надо основательно подготовиться. Основные рекомендации призванные помочь оратору:
а. Прежде всего, важно ответить на вопросы, какая общественная потребность лежит в основе предстоящего выступления и каким образом оратор может удовлетворить эту потребность;
б. В соответствии с этим определите цель своей речи: чего вы хотите достичь своим высказыванием?;
в. Спросите себя, что вы уже знаете о предмете изложения. Изложите на бумаге в форме тезисов сведения о предмете, которыми располагаете. Убедитесь, что уже на этом этапе у вас есть материал для выступления и вам есть что сказать;
г. Четко определите, на какие вопросы вы должны дать ответы слушателям;
д. Соберите недостающие материалы для выступления, выберите самое важное, пользуйтесь при этом специальной литературой по теме выступления, справочными словарями, журналами и другими источниками справочного характера;
е. Продумайте сложнейшие моменты аргументации;
ж. Попытайтесь разбить приготовленный для выступления материал на части;
з. Составьте тезисы речи с включением в них ключевой информации, цитат, определений.
и. Если нет опыта публичных выступлений необходимо потренироваться;
к. Концентрация внимания на основных вопросах содержания речи.
Замечено, что на современную публику особенно благоприятно действует импровизированная речь. Чтение "по бумажке" не эффективно. При подготовке к выступлению нужно выяснить, какой круг слушателей (половозрастной состав, интересы), а также какой тип выступления предстоит (научный доклад, лекция, выступление на собрании и т.д.). Для эффективности выступления необходимо составить план выступления, который должен включать:
1. Вступление: цитаты, пословицы и поговорки, интересные примеры, случаи и примеры, взятые из личного опыта, ссылка на исторические примеры и факты, определения. То есть, в начале необходимо заинтересовать слушателя;
2. Основная часть: анализ проблемы, о которой хотим сказать; ясность построения, идейное содержание; логически четкое изложение основных и второстепенных вопросов; непротиворечивость речи; эмоциональный накал и др.
3. Заключение: изложение основной мысли выступления в виде тезисов; заключительные выводы из своих высказываний; указание на нерешенные проблемы и пути их решения; апеллирование к слушателям (призыв к действиям, предостережение и др.)
Выступление должно быть ни слишком коротким, ни слишком длинным. Основная функция выступления - привлечь внимание слушателей к предмету изложения и наладить контакт с аудиторией.
В заключение необходимо отметить, что успех речи зависит во многом и от того как говоришь. Монотонно выложенные факты не произведут должного эффекта. В противоположность этому эмоциональная с расстановкой речь (перед и после ключевой фразы необходимо делать 1-2 секундную паузу) будет более убедительна.
6) Прием по личным вопросам.
Для проведения приема лучше выделить определенное время в течение рабочего дня. Оптимальным представляется время между 14:00 и 16:00. Если это возможно, то необходимо пользоваться предварительной записью у секретаря. Посетитель, по возможности, должен заранее изложить тему предстоящей беседы. Это позволит во-первых сократить время на изложение темы разговора, во-вторых позволит руководителю подготовиться к предстоящей беседе и в-третьих, если это возможно, направить посетителя к другим исполнителям. Посетителю необходимо заранее сообщить временные рамки разговора.
Все приемы посетителей можно разделить на: официальные и не официальные.
Официальные приемы можно проводить:
а. За столом для конференций, совещаний. Это поставит руководителя и посетителя в одинаковые условия, то есть психологически собеседнику будет легче. К такому способу лучше всего прибегать, когда прием посетителя официальный, но руководитель хочет лучше наладить межличностный контакт;
б. За рабочим столом. За рабочим столом лучше всего вообще не принимать посетителей, т.к. на нем могут находиться важные документы, которые может увидеть посетитель и по ряду другим причин. За ним лучше принимать провинившихся работников. Когда руководитель сидит за рабочим столом, а работник находится спереди, то психологически работнику намного сложнее и подчас одного этого хватает, чтобы не критикуя работник понял свою вину.
Не официальные приемы лучше проводить в "зоне отдыха". Удобно расположившись на диване или в кресле, руководителю и собеседнику будет легче раскрепоститься и хорошо наладить межличностный контакт. Посетитель, пришедший с личной и интимной беседой к руководителю, будет чувствовать себя гораздо более уверенно в такой обстановке, чем в официальной.
Для того, чтобы ограничить время, затрачиваемое на беседу (а значит сэкономить время руководителя), необходимо, как уже отмечалось ранее, сообщить посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не прекращает разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло.
В заключение необходимо отметить, что для оптимального ведения беседы руководитель должен:
1. Уметь активно слушать. То есть в процессе рассказа собеседника не просто слушать молча, а показывать, что вы следите заходом мысли. Это, например, можно сделать путем высказываний типа: да-да, конечно, безусловно и других;
2. Уметь понять собеседника. Причем "понять не значит принять". Если руководитель может правильно понять собеседника, то это поможет ему принять правильное решение;
3. Уметь направить разговор в нужное русло;
4. Стараться говорить на уровне собеседника и другое.
7) Посещение рабочих мест.
Посещение рабочих мест (в большинстве случаев) позволяет: наладить с коллективом хорошие отношения, быть в курсе дел организации. Также, при посещении рабочих мест, сотрудники могут высказать руководителю свои пожелания или возможные варианты решения проблем.
При подготовке к посещению руководитель должен собрать необходимый материал по тому или иному цеху, подразделению, чтобы быть в курсе дел происходящих в них.
Для хорошего контакта с сотрудниками, руководителю необходимо учитывать психологические моменты. При встрече с рабочими необходимо поощрять их стремление, высказаться по актуальным проблемам. Чтобы не забыть внесенные предложения их лучше кратко записывать и после анализа внедрять не забывая поощрять работников, внесших рационализаторские предложения.
Для посещения рабочих мест лучше выбирать время ближе к концу рабочего дня, когда производительность низкая и отвлечение работников не нанесет большого вреда.
Необходимо отметить также, что необходимо встречаться с рабочими не только в рабочее время, но и в не рабочее. На таких встречах можно обсудить общее положение дел на предприятии, послушать выступления работников.
3. Руководство.
Данная функция включает в основном работу с людьми. Спектр деятельности руководителя очень широк: создание здорового морально-психологического климата, разрешение конфликтных ситуаций, воспитание у подчиненных важности и необходимости выполнения работы и т. д. Наиболее типичные задачи, выполняемые руководителем библиотеки в пределах данной функции, - организация системы повышения квалификации, материальное и моральное поощрение работников, применение мер наказания за недобросовестное отношение к делу. При решении всех этих задач необходимо одно обязательное условие - хорошее знание персонала, которое достигается путем периодических бесед с сотрудниками на рабочих местах, общения во время совещаний и в перерывах и т. п. Менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Личность - это главное в человеке, важнейший его социальный признак. Если человек - носитель самых разных свойств, то личность - это основное его свойство, в котором проявляется его общественная сущность. Личность выражает отнесенность человека к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре и т. п.
Каждый человек - это уникальный и сложный мир, обладающий множеством особенностей включения его в трудовой процесс. Главная цель - содействие деловой активности подчиненных, инициативе и сотрудничеству. Для того чтобы подключить человека к решении той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. По Мескону, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Библиотекарь мотивирован - следовательно, мотивирован к работе, создана ситуация, при которой, решая общебиблиотечные цели, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения (59, с. 214).
Современное библиотечное управление базируется на глубоком изучении потребностей работающего человека, отраженных в мотивации, понимаемой, как желание людей проявить усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворить их собственные потребности.
В процессе руководства менеджер постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения. Их можно классифицировать как стандартные и нестандартные. Стандартные решения связаны с ситуациями, которые возникают регулярно. Например, предоставление отпусков библиотечным работникам, установление гибких графиков работы и т. д. Решения этих вопросов можно передать заместителям, либо заведующим отделами, секторами. Нестандартные же решения, как правило, принимает сам руководитель. Например, возник конфликт между читателем и библиотекарем по вине последнего. Руководитель формулирует и уточняет проблему, затем определяет цели: погасить конфликт, создать доброжелательные отношения между конфликтующими сторонами. Следующий этап - выработка возможных решений: замена работника на абонементе (в читальном зале), беседа с читателем, обсуждение поведения нерадивого библиотекаря на собрании коллектива, беседа с ним наедине и т. д. Завершающий шаг - выбор оптимального решения.
Особенностью функции руководства является то, что она охватывает множество вопросов оперативного характера и направлена главным образом на формирование у сотрудников понимания значимости выполняемой работы.
4. Функция координации предусматривает установление взаимосвязи и взаимодействия между библиотекой и сторонними организациями, либо между внутрибиблиотечными подразделениями.
Это касается перераспределения трудовых и материальных ресурсов (например, изменение числа работников на абонементе, выделение дополнительных ассигнований на проведение массовых мероприятий, приобретение литературы и т. д.). Одним из самых эффективных средств согласования различных вопросов являются периодически проводимые совещания руководителей подразделений, которые способствую урегулированию не решенных на данный момент проблем.
Не менее важными видами взаимодействия являются связи с другими библиотеками, культурно-просветительными, научно-информационными учреждениями. В этих случаях руководитель, как правило, сам устанавливает направления и рамки координационных отношений. Менеджер библиотеки координирует различные аспекты работы и с вышестоящими органами (дирекцией предприятия, НИИ, отделом культуры). Изменения взаимоотношений дают возможность руководителю быть в настоящее время более самостоятельным, а следовательно, и налагают не него и большую ответственность. Все виды координации целесообразно отражать в различных документах, определять уровни руководящих звеньев и сущность координационных отношений, которые они осуществляют.
5. Деятельность любой организации невозможна без контроля. Руководитель осуществляет контролирующую функцию для устранения диспропорции между запланированным и фактическим выполнением заданий. Контролю подлежат все аспекты деятельности библиотеки: программа действий (планы), задания, корректирующие программу, материально-техническое обеспечение, соответствие кадрового состава занимаемым должностям, состояние морально-психологического климата в коллективе и т. д. Формы контроля разнообразны и хорошо разработаны в библиотечных учреждениях: отчеты, статистические формы и таблицы, графики, решения собраний и совещаний
В роли администратора руководитель использует свои полномочия для обеспечения жизнедеятельности системы в соответствии с действующими нормативными актами, распоряжениями, инструкциями и т. д. Совместно с сотрудниками разрабатывает и реализует кадровую политику - комплектует штаты, осуществляет подбор, расстановку и перемещение кадров, а также обучение и повышение квалификации сотрудников.
Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу.
Для эффективной организации труда необходимо выяснить, чем занимается руководитель в течение рабочего дня. Как уже было отмечено выше, рабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данным разных источников):
1. Запланированные заседания, встречи 60 - 65%;
2. Разговоры по телефону 3 - 6%;
3. Работа с документами 17 - 22%;
4. Поездки, осмотры 3 - 7%;
5. Незапланированные встречи 7%;
6. Отдых 2%;
7. Потери времени 2% (59, с. 220).
Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности труда. Руководитель или исследователь, занимаясь анализом трудового процесса, должен учитывать особенности своей организации. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.
3.5. Этика руководителя библиотеки
Нерешенность этических проблем особенно сильно сказывается на важнейшем участке работы библиотеки - обслуживании читателей. В наших библиотеках, безусловно, работают энтузиасты, преданные библиотечной профессии люди. Их компетентность, опыт, чувство долга бесспорны. Но наряду с этим мы часто сталкиваемся с фактами, когда читателей обслуживают профессионально несостоятельные, малоквалифицированные работники. Например, вчерашние выпускницы школ, пришедшие в библиотеку с единственной целью - подготовить себя к поступлению в вуз. Эти факты говорят о неэтичном отношении администрации библиотек к читателям и сотрудникам.
Работа администрации библиотеки тесно связана со многими этическими проблемами. Управленческая этика во многом тождественна педагогической этике. Она строится на уважении к каждом) человеку, требовательности к себе, на умении разговаривать с подчиненными без заносчивости, на основе взаимопонимания. Это искусство постигать этические глубины профессии. Сегодня как никогда неприемлемы авторитарные методы работы с людьми, субъективные оценки и безапелляционные утверждения. Там, где существует подобная практика, создается гнетущая обстановка в коллективе. Именно по причине неэтичности и авторитарности руководства библиотеку подчас покидают лучшие работники.
Этика руководителя библиотеки проявляется в знании личностных особенностей сотрудников: их темповых характеристик, темперамента, амбиций, профессионального уровня, обусловленного образованием, местом в коллективе, индивидуальными особенностями. Современный руководитель должен не гасить в коллективе разнообразие точек зрения, а, напротив, поощрять их, поскольку организации, позволяющие, даже поощряющие разногласия в коллективе, лучше адаптируются к переменам, которые происходят сейчас в библиотеках.
Библиотечное дело сегодня переживает период реорганизации, связанный прежде всего с технологическими преобразованиями. По этой причине появляется много сложных ситуаций и конфликтов в коллективе. Здесь как никогда важна роль руководителя. Его методы, стиль руководства давно стали предметом детального изучения.
Из многочисленных исследований библиотековедов можно выделить в основном три стиля руководства библиотекой.
- «Пассивный» стиль свойственен тем руководителям, которые терпимо относятся к неприемлемому поведению подчиненных и всячески избегают выяснения отношений. Неодобрение они высказывают в иносказательной форме или адресуют коллективу в целом. При этом обходят проблемы, игнорируя их, поручают задание кому-то другому или сами выполняют его, предпочитая избегать конфронтации. Такой стиль саморазрушителен для личности руководителя, он приводит к стрессам, снижению самооценки, разрушению авторитета. Он губителен и для библиотеки, проблемы которой только множатся.
- «Агрессивный» стиль руководства характерен для энергичной личности, способной твердо отстаивать свои позиции. Этот стиль присущ тем, кто ведет себя воинственно по отношению к окружающим. Хотя агрессивность может быть скрытой (сарказм, намеки и т. п.), она, как правило, означает неуважение к альтернативным точкам зрения и является, по сути, самозащитой, а не способом решения проблемы.
В отличие от пассивных руководителей агрессивные склонны к поспешным умозаключениям, огульным обвинениям, выражению неудовольствия, не заботясь о форме и эмоциональной окраске высказываний, к шумной реакции на проблемы, к упорному отстаиванию собственного мнения, отказу от выяснения точек зрения окружающих и пренебрежению к чужим приоритетам, антипатии к переговорам и компромиссам.
Преобладающее эмоциональное состояние агрессивных руководителей на рабочем месте - гнев, чаще всего выраженный в резкой атаке на присутствующих. Агрессивное поведение лишено логики и меры: высказывания изобилуют словами «всегда», «никогда» и выражены в форме требования, а не просьбы.
Агрессивный стиль руководства столь же порочен для личности и опасен для коллектива, как и пассивный. Сотрудники библиотеки в этой ситуации думают только о том, как бы не попасться под горячую руку руководителя и работать ровно столько, чтобы избежать наказания. В худшем случае возникает атмосфера недоверия, деморализации, враждебности и антагонизма. Обладая способностью к энергичному решению краткосрочных проблем, агрессивные руководители создают долгосрочные проблемы.
- «Позитивный» стиль руководства свойственен руководителям, принимающим на себя ответственность за все, что входит в должностные обязанности. Он берет за правило четко определять и распределять обязанности между всеми специалистами и членами коллектива. В отличие от «агрессивного» он решает вопросы, избегая выпадов в адрес мнений и прав окружающих, не наживая врагов, не деморализуя коллектив, не вредя творческим настроениям, не принимая ничьей стороны.
Это не всегда легко, поэтому руководителям целесообразно усвоить определенные приемы:
1. Руководитель прежде всего должен уметь слушать, чтобы уяснить истинную природу проблемы. Исследования показали, что из четырех способов коммуникации - слушания, речи, чтения и письма - слушание руководителем используется значительно чаще. Средний человек приблизительно 70% своего времени проводит, общаясь, и примерно 45% этого времени он слушает, 30% - разговаривает, 16% - читает и 9% - пишет.
По тем же исследованиям, от 55% до 80% содержание речи передается невербально - слушанием, организованным так, чтобы получить как можно больше информации, не смущая собеседника и не оказывая на него давления .
Вопросы руководителя, особенно открытые, - также эффективный метод поощрения собеседника. Синтаксис ответов часто формируется по образцу синтаксиса вопроса, поэтому формулировать вопрос важно так, чтобы не влиять на результаты разговора. Хорошим приемом руководителя всегда будет вопрос: «Что руководитель должен сделать в данной ситуации?» Опытный руководитель будет также время от времени резюмировать услышанное, намечая план дальнейших действий. Доказано, что пересказ - испытанный прием. Поощряющий активное слушание всех участников разговора.
2. Руководитель всегда четко формулирует задание.
Метод руководства «по наитию», фраза «сами могли бы догадаться» - негативны. Руководитель часто заблуждается, полагая, что как только проблема названа, подчиненный сразу понимает, что надо делать. Опытный руководитель при работе с коллективом учитывает, что индивидуальные способности восприятия на слух у всех людей разные, поэтому эффективность указаний руководителя зависит от резюме, суммирующих замечаний: выводов, выделения специфических проблем, требующих первоочередного решения, определения роли каждого участника совещания в решении проблем.
3. Руководитель фокусирует внимание на реальной проблеме.
Известный теоретик управленческой культуры Д. Мак-Грегор отмечает, что люди в определенных условиях способны к самоуправлению и творчеству. Задача руководителя - разбудить творческий потенциал в каждом. Руководители библиотек имеют дело с коллективом профессионалов, творческих, разносторонних личностей. Поэтому у них есть все возможности направлять усилия коллектива на достижение поставленных целей. Привычка решать проблемы, не откладывая, экономит нервную энергию коллектива. Замечено: как только неэффективная работа войдет в привычку, ее трудно исправить.
Успешный стиль руководства можно выразить в схеме: поднять проблему - информировать о ней коллектив - дать конкретные задания - назвать конечные результаты.
4. Руководитель объясняет особенности сложившейся ситуации.
В крупных библиотеках распространен коллективный метод руководства, руководитель библиотеки всегда точно определяет соотношение коллегиальности и авторитарности. Ничто не снимает с руководителя ответственности за происходящее.
Коллективное руководство будет успешным только тогда, когда все члены коллектива понимают реальную степень своей ответственности.
5. Руководитель библиотеки идет на переговоры и компромиссы, когда это требуется в интересах дела.
Работая с людьми, руководитель библиотеки неизбежно встречается с противодействием отдельных членов коллектива, когда их убеждения не совпадают с действиями администрации. Директор в этих случаях прорабатывает альтернативные предложения, чтобы найти компромиссное решение, не задевающее ничьих интересов и идущее на пользу дела. Сама просьба предложить альтернативу поможет сгладить конфликт, погасить противодействие. Этичный руководитель всегда понимает, что в любом коллективе существует множество точек зрения, готов к тому, чтобы пересмотреть свою собственную, когда появляется новая, меняющая обстоятельства информация. «Чтобы конфликт был погашен, кто-то должен принять на себя ответственность за движение по направлению к более конструктивным решениям».
Важными качествами руководителя являются настойчивость и терпеливость. Работа библиотеки не всегда дает немедленные и сразу заметные результаты. Не все сразу принимают перемены, некоторых членов коллектива они пугают, вызывают их подсознательное сопротивление. Здесь важно умение руководителя проявить понимание и в то же время настойчивость, смягчить обстановку. Например, когда библиотека переходит от ручных операций к автоматизированным, необходимо объяснять преимущества, привносимые переменами, поощрять труд тех, кто оперативно включился в работу.
Авторы исследований по эффективному руководству библиотекой утверждают, что очень важен в руководстве «результат» (похвала, критика). В библиотеках не всегда есть возможность материально стимулировать хороший труд, но не менее эффективны бывают такие меры руководителя, как спросить совета, повысить в должности, похвалить и доложить в вышестоящие инстанции об успехах работника. Поощрение всегда должно быть индивидуальным, поскольку конкретность похвалы влияет на «Я - концепцию», способствует повышению самооценки человека.
Если руководитель своевременно отмечает, что люди хорошо справляются с работой, и благодарит их, он способствует сохранению морального климата в библиотеке.
Как и любому руководителю, руководителю библиотеки в интересах дела всегда приходится преодолевать так называемые «барьеры» на пути руководителя: стремление нравиться, слышать комплименты в свой адрес, искать подтверждения правоты своих поступков. В то же время он обязан заботиться о подчиненных, относиться ко всем с симпатией, быть в курсе личных дел членов коллектива. Ничьи права не должны ущемляться, а забота руководителя должна распространяться как на благо личности, так и на благо организации в целом.
Вот характерные примеры последствия действий руководителя в свете отзывов рядовых сотрудников библиотеки. «В нашей библиотеке, - рассказывает на семинаре студентка-заочница университета культуры, - многие библиотекари, особенно молодые, приходят на работу, полные новых планов и идей. Они хотят улучшить работу своей библиотеки, заинтересовать читателей, раскрыть свои профессиональные и творческие возможности. Что же мешает этому в нашей библиотеке? Среди причин прежде всего можно назвать разобщенность работников библиотеки. Каждый занят только своим делом: за выставки отвечает один, за обслуживание - другой. Давать какие-то советы, особенно если ты рядовой сотрудник, почему-то считается неудобным. Во многом нашими действиями правит обычный страх. Страх, что тебя не поймут, страх испортить отношения с коллегами, страх показаться «слишком умным». Ведь в нашей библиотеке до сих пор знания и ум значат так мало. Мы часто задаем себе вопрос, а как посмотрит на твое поведение непосредственный начальник. И не всегда можем ответить на этот самый вопрос положительно. Вот и сидим каждый по своим углам. А в это время наши читателя уходят из библиотеки».
А вот другое высказывание библиотекаря: «В нашей библиотеке часто проводятся семинары, где значительное место отводится дискуссиям по профессиональной этике библиотекаря. Заведующая отделом Степочкина И. В. выступает с лекциями по этой проблеме. И не только в библиотеке, но и на республиканских семинарах. Наша библиотека работает по эксперименту «Психолого-педагогические основы работы с читателями». Большое внимание уделяется работе с молодежью. На рабочих семинарах решаем вместе профессиональные задачи, проводим деловые игры. Мы все охвачены чувством коллективного творчества, каждый из нас чувствует свою причастность к общему делу. На работу каждый из нас идет как на праздник».
Это примеры двух разных подходов руководителей к соблюдению этики взаимоотношений в коллективе. В первом случае авторитарные методы руководства порождают в коллективе нездоровую атмосферу, страх и неверие в свои силы. Здесь ни о каком самоутверждении личности не может идти и речи. Люди пассивны, не решаются брать на себя ответственность за свои же решения. Во втором - администрация строит свою работу в духе коллективного творчества, уважения к каждой личности и признания ее значительности. Коллектив выполняет одно общее дело и каждый удовлетворен своей работой.
Анализ примеров
Пример №1
Юлия около трех лет работала в научной библиотеке. Начала она работать в читальном зале для научных работников, но была настолько невнимательна и некомпетентна в подборе литературы, что ее вскоре перевели на абонемент. Но и здесь молодая сотрудница не показывала прилежания в работе: не нашла общего языка с коллегами, раздражалась по поводу любого замечания, была обидчива и мнительна. При этом откровенно грубила читателям. Директор знал о плохой работе сотрудницы, неоднократно беседовал с ней, пытался выяснить причины ее постоянного неудовольствия окружающей обстановкой, конфликтов с коллегами и читателями.
Юлия признавала свои ошибки, обещала их исправить и хорошо работать. Но все повторялось сначала, и директор понял, что Юлии не место в библиотеке и ее нужно уволить. Тем более, что в последнее время она стала часто отпрашиваться с работы, а то и уходить раньше времени. Твердо уверившись в своем решении, директор пригласил Юлию в кабинет, чтобы высказать свое решение.
Прежде всего он спросил, почему Юлия так часто покидает свое рабочее место без ведома руководства. На что она, расплакавшись, сказала директору, что работа в научной библиотеке ее не устраивает, не соответствует ее увлечениям и характеру. Она любит искусство и отпрашивалась с работы для того, чтобы найти библиотеку, которая работает с произведениями художественной литературы и искусства. Теперь, когда она такую работу нашла, ей нужна рекомендация, и она просит директора дать ее.
Директор был в явном смятении. С одной стороны, сотрудница откровенно рассказала о своих проблемах и мотивах поведения. С другой - он не мог в силу своих моральных установок рекомендовать сотрудника, о котором был невысокого мнения. У него не было уверенности, что Юлия на новом месте изменить свой неуживчивый характер. Однако директор понимал и то, что решает судьбу человека, который имеет шанс получить любимую работу и найти свое место в жизни.
Вопросы для анализа
1. Как должен поступить директор в данной ситуации?
2. Одобряете ли Вы тайные методы поиска работы, которые использовала Юлия? Были ли у нее на это причины?
3. Верите ли Вы, что на новом месте Юлия будет работать лучше?
5. Как бы Вы поступили на месте директора?
Пример №2
Преподаватель одного из московских вузов был приглашен на стажировку в американскую библиотечную школу. Посещая лекции профессоров, он с грустью отметил, что часто в них звучит такое сравнение: «Чем отличаются библиотеки, допустим, Бостона и Санкт-Петербурга? Прежде всего тем, что в любой библиотеке Америки можно сделать в считанные минуты дешевую и качественную ксерокопию любого документа. В библиотеках же России это весьма проблематично и очень дорого. Это неудобство порождает массу проблем: теряется дорогое время, создаются предпосылки к порче книг и их расхищению».
При прощании американские коллеги подарили преподавателю небольшой ксерокс, и он, по возвращении на родину, решил облегчить работу своих коллег, установив подаренный ксерокс в библиотеке института. С такой просьбой он и обратился к директору института, в котором работал. Свою просьбу преподаватель аргументировал тем, что услуги по ксерокопированию читателям библиотеки будут значительно дешевле, да и библиотека, обслуживая ксерокс, будет иметь свою выгоду.
Директор в принципе идею одобрил, отметил энтузиазм преподавателя, но не дал разрешения установить ксерокс в библиотеке, поскольку прибыль от работы, по его мнению, получила бы только библиотека, а дирекция и институт в целом - ничего.
Вопросы для анализ
1. Не упустил ли директор возможность руководить институтом, в котором была одна из лучших библиотек города?
2. Какие аргументы могли бы убедить директора удовлетворить просьбу преподавателя?
3. Как поступит преподаватель в этой ситуации?
4. Какую позицию в этом вопросе должен был занять директор библиотеки?
Из книги В поисках морального абсолюта: сравнительный анализ этических систем автора Латцер Ирвин У Из книги Этика: конспект лекций автора Аникин Даниил Александрович3. Этика Аристотеля Творчество Аристотеля (384-322 гг. до н. э.) считают вы–сшим развитием античной этики. Это вряд ли стало возмож–ным, если бы ученик Платона не превзошел своего учителя, сделав выбор в пользу истины.Всем нам известно высказывание философа: «Хотя Платон и
Из книги Величие Древнего Египта автора Мюррей МаргаретЭтика Много писалось об этических нормах древних египтян. Мы знаем, что с древнейших времен жители этой страны отличались высокими моральными принципами. Первым было моральное обязательство по отношению к богу, но, поскольку царь и бог были едины, значит, моральное
Из книги История русской культуры. XIX век автора Яковкина Наталья Ивановнаавтора Мильчина Вера Аркадьевна
Andante - Синтаксис библиотеки В том, что есть общее правило, благодаря которому музыкант может извлекать из партитуры симфонию, благодаря которому можно воспроизвести симфонию из линий на граммофонной пластинке и - по первому правилу - снова воспроизвести
Из книги От Бовы к Бальмонту и другие работы по исторической социологии русской литературы автора Рейтблат Абрам ИльичLargo - Границы библиотеки Две вещи стали для меня абсолютно очевидны. Во-первых, тот, кто претендует быть на Миссисипи лоцманом, должен узнать больше, чем любой самый дотошный человек, который посчитал бы, что знает уже вполне достаточно. Во-вторых, он обязан узнавать всё
Из книги Барабанщики и шпионы. Марсельеза Аркадия Гайдара автора Глущенко Ирина Викторовна Из книги Исследования в консервации культурного наследия. Выпуск 3 автора Коллектив авторовГлава III БИБЛИОТЕКИ ДЛЯ ЧТЕНИЯ И ИХ ЧИТАТЕЛЬ Существует точка зрения, что в России в XIX в. ощущалась острая нехватка книг и библиотек. Но при этом странным образом почти игнорируется существование так называемых «библиотек для чтения». В исследовательской и
Из книги Библиотечный коллектив: гендерный ракурс автора Коленко Лариса ВалентиновнаГлава Х ЗЕМСКИЕ СЕЛЬСКИЕ «НАРОДНЫЕ БИБЛИОТЕКИ» И ИХ АУДИТОРИЯ Одним из основных средств приобщения крестьянства к чтению книг явились организованные земством «народные библиотеки». К началу 1890-х гг. библиотека на селе была редким явлением, основными каналами
Из книги автораКнига из библиотеки Но была еще одна книга о французском барабанщике, и у нас есть все основания предполагать, что герой Гайдара взял в библиотеке именно ее. Это книга Евгения Хазина «Барабанщик революции», вышедшая в 1930 году. На обложке изображен юный санкюлот во
Из книги автораА. А. Кащеев, Э. Б. Ефимова, Н. В. Мантуровская. Использование метода седиментации и прибора ПУ-1Б при исследовании микробиологического состояния воздуха книгохранилищ библиотеки Специалисты научно-исследовательского центра консервации документов Российской
Из книги автора2-я глава. Территория за пределами столиц: библиотеки провинции и их роль в стандартизации культурных процессов 2.1. Библиотеки Астраханского региона как фактор формирования провинциальной культурной среды2008-й год для Астраханской областной научной библиотеки был
УТВЕРЖДАЮ:
[Наименование должности]
_______________________________
_______________________________
[Наименование организации]
_______________________________
_______________________/[Ф.И.О.]/
«______» _______________ 20___ г.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
Директора библиотеки
1. Общие положения
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет и регламентирует полномочия, функциональные и должностные обязанности, права и ответственность директора библиотеки [Наименование организации в родительном падеже] (далее - Организация).
1.2. Директор библиотеки относится к категории руководителей, назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Организации.
1.3. Директор библиотеки подчиняется непосредственно [наименование должности непосредственного руководителя в дательном падеже] Организации.
1.4. На должность директора библиотеки назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (библиотечное, экономическое, культуры и искусства, педагогическое) и стаж работы на руководящих должностях в органах культуры, библиотеках не менее 5 лет.
1.5. Директор библиотеки должен знать:
- законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, регламентирующие научно-производственную, хозяйственную и финансово-экономическую деятельность библиотек;
- основы управления экономикой и финансами;
- методические и нормативные документы, касающиеся деятельности библиотек;
- профиль, специализацию и особенности структуры библиотеки;
- перспективы технического, экономического и социального развития отрасли культуры и библиотеки;
- виды современных информационных технологий;
- порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений;
- теорию и практику менеджмента;
- психологию управления;
- устав библиотеки;
- порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;
- основы трудового законодательства;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- правила по охране труда и пожарной безопасности.
1.6. В период временного отсутствия директора библиотеки его обязанности возлагаются на [наименование должности заместителя].
2. Должностные обязанности
Директор библиотеки исполняет следующие обязанности:
2.1. Руководит научно-производственной, хозяйственной и финансово-экономической деятельностью библиотеки.
2.2. Организует взаимодействие структурных подразделений библиотеки, направляет их деятельность на развитие и совершенствование работы библиотеки с учетом социально-культурных приоритетов и современного уровня развития библиотечного дела.
2.3. Обеспечивает выполнение библиотекой обязательств перед федеральным (региональным, муниципальным) бюджетом, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками, а также партнерами по договорам.
2.4. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности библиотеки, использование правовых средств для финансового управления, укрепления договорной и финансовой дисциплины, повышение инвестиционной привлекательности библиотеки в целях ее развития, регулирование трудовых отношений.
2.5. Защищает имущественные интересы библиотеки в органах государственной власти и управления.
2.6. Обеспечивает сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении библиотекой.
2.7. Принимает меры по обеспечению библиотеки квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию благоприятных условий труда, соблюдению требований трудового законодательства.
2.8. Обеспечивает на основе принципов социального партнерства выполнение коллективного договора, заключенного с трудовым коллективом библиотеки.
В случае служебной необходимости директор библиотеки может привлекаться к выполнению своих должностных обязанностей сверхурочно, в порядке, предусмотренном законодательством.
3. Права
Директор библиотеки имеет право:
3.1. Осуществлять руководство подчиненными.
3.2. На предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором.
3.3. На рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда и условиям, предусмотренным коллективным договором.
3.4. Получать полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте.
3.5. Осуществлять профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами.
3.6. Получать материалов и документов, относящихся к вопросам своей деятельности.
3.7. Осуществлять взаимодействие со всеми подразделениями Организации для решения оперативных вопросов своей профессиональной деятельности.
4. Ответственность и оценка деятельности
4.1. Директор библиотеки несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, - и уголовную) ответственность за:
4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.
4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.
4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.
4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.
4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.
4.1.6. Не обеспечение соблюдения трудовой дисциплины.
4.2. Оценка работы директора библиотеки осуществляется:
4.2.1. Непосредственным руководителем - регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.
4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия - периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.
4.3. Основным критерием оценки работы директора библиотеки является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.
5. Условия работы
5.1. Режим работы директора библиотеки определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.
5.2. В связи с производственной необходимостью директор библиотеки обязан выезжать в служебные командировки (в том числе местного значения).
С инструкцией ознакомлен ___________/____________/ «____» _______ 20__ г.
Чтобы руководитель мог выполнять функции центральной фигуры системы управления библиотекой, он должен соответствовать определенным требованиям. Они определяются прежде всего “Тарифно-квалификационными характеристиками (требованиями) по должностям работников культуры Российской Федерации (см. приложения 10 и 11). В этом документе характеристика должности включает три раздела. В разделе “Должностные обязанности” перечислены основные функции, которые могут быть полностью или частично поручены работнику, занимающему данную должность. В разделе “Должен знать” содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных актов, положений и других нормативных документов, методов и средств, которые он должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей. В разделе “Требования к квалификации по разрядам оплаты” определены уровень и профиль специальной подготовки работника, требования к стажу работы, необходимые для присвоения соответствующего разряда оплаты труда. При этом для занятия должностей директора библиотеки (ЦБС) и заведующего отделом требуется высшее профессиональное образование, а для заведующего филиалом - либо высшее, либо среднее специальное образование. Это требование специального профессионального образования для руководителей библиотек и их структурных подразделений является принципиально важным, поскольку, к сожалению, даже среди библиотечных специалистов бытует мнение, что для руководителя библиотеки специальное образование необязательно. В наиболее утрированной форме это нашло выражение в суждениях, что библиотекарь без специального образования ценнее для библиотеки, чем тот, кто имеет специальное библиотечное образование. При этом, как ни странно, к недостаткам деятельности последнего отнесено умение принимать компетентные решения1. Нельзя не согласиться с Ю. Н. Столяровым, который охарактеризовал эти высказывания “поистине чудовищными”2. Под квалификацией специалиста понимается его способность выполнять работы различной степени сложности. Эта способность складывается из знаний и умений специалиста. О знаниях и умениях обычно судят по уровню образования и опыту работы, но фактические знания и умения могут отличаться от формально зарегистрированных в документах. Умения в значительной степени зависят от деловых и личностных качеств руководителя, некоторых черт его характера. Поэтому термин “квалификация” не является выражением однажды измеренного уровня знаний и умений. Существующие квалификационные характеристики, определяющие требования к руководителям библиотек, сугубо формальны и не дифференцируют потребность в знаниях, способностях в соответствии с типом и видом библиотеки, с выполняемыми функциональными обязанностями. Перечень должностных обязанностей конкретных руководителей разрабатывается уже непосредственно в библиотеке в виде должностных инструкций. Текст должностной инструкции состоит, как правило, из следующих разделов:
1. “Общие положения”. В этом разделе следует указать:
Полное наименование должности;
Место в системе управления (для руководителей);
В чьем непосредственном подчинении находится работник;
Порядок назначения на должность;
Порядок замещения в случае временного отсутствия;
Способы организации работы (самостоятельно, в соответствии с планом структурного подразделения или в ином порядке);
Входит ли работник в состав коллегиального органа по должности;
Чем работник руководствуется в своей деятельности (действующее законодательство, правила внутреннего распорядка, действующие нормативные и технологические документы и т. д.);
Чьи устные и письменные распоряжения выполняет;
Квалификационные требования;
Что должен знать и уметь.
2. “Функции”. В этом разделе необходимо перечислить основные направления работы, указать, какие функции работник выполняет самостоятельно, а в каких участвует.
3. “Должностные обязанности”. Раздел включает перечисление работ и операций, выполняемых работником ежедневно или с большой периодичностью. Данный раздел может быть разделен на две части - “работник выполняет самостоятельно” и “работник участвует”.
4. “Права”. Этот раздел строится по следующей схеме:
Право работника на самостоятельное принятие решений;
Право на получение информации;
Право на контроль;
Право требовать (от подчиненных) выполнения
Определенных действий; право давать распоряжения, указания и контролировать их исполнение;
Право визировать, согласовывать, подписывать и утверждать документы различных видов;
В тексте раздела необходимо закрепить правоработников вносить предложения по совершенствованию деятельности, связанной с выполнением непосредственных функциональных обязанностей, совершенствованию технологии, право входить в состав рабочих групп по подготовке и реализации проектов и участвовать в разработке коллегиальных решений;
5. “Ответственность”. Раздел предусматривает закрепление ответственности за нарушение действующего законодательства, организационно-правовых и других документов, несоблюдение технологии и т. п.
6. “Взаимоотношения”. В данном разделе содержится регламентация осуществляемых работником информационно-документационных связей. Текст раздела может быть представлен в виде таблиц с заголовками типа: “работник передает”, “работник получает”; в графах таблиц указывается наименование структурного подразделения, вид документа или содержание информации и форма ее представления, сроки и периодичность.
7. “Условия оплаты труда”. Здесь указывается, что работнику устанавливается должностной оклад в соответствии со штатным расписанием, право на надбавки, условия повышения заработной платы, возможность совмещать профессии и материальное вознаграждение в этом случае и т. п.
8. “Показатели оценки”. В этом разделе устанавливаются общие показатели оценки деятельности (полнота реализации задач, должностных обязанностей и предоставленных прав, качество составления и оформления документов, отсутствие ошибок и служебных нарушений и т. д.). Должностная инструкция может использоваться как самостоятельный документ или как приложение к трудовому договору (пример должностной инструкции заместителя директора по экономическим вопросам см. в приложении 12). На основании этих документов проводится аттестация, выявляющая определенные профессиональные качества руководителя и степень соответствия занимаемой должности. Наряду с этим выявляется эффективность практического применения профессиональных знаний в конкретных организационных условиях и творческом процессе. Аттестация считается традиционным способом решения проблемы измерения деловых качеств специалистов, но далеко не идеальным и не совсем объективным1. Поэтому в настоящее время,задача надежно го, отбора квалифицированных специалистов и их деловой оценки окончательно не решена. В отличие от квалификационных характеристик, в которых отсутствуют требования к личным качествам руководителей, в настоящее время разрабатываются профессио-граммы, отражающие не только требования к работнику вообще, а именно те, которые необходимы для выполнения функциональных обязанностей в конкретной должности. Профессиография - это описание профессии или специальности с точки зрения требований, предъявляемых человеку. Результатом профессиографии являются профессиограммы - описание системы требований, предъявляемых к человеку определенной специальности, профессии (см. приложение 14). Совокупность необходимых знаний, навыков, умений и личностных качеств определяется на основе детальной проработки деятельности руководителей, дополненной изучением основных задач и функций соответствующих уровней управления. Комплекс требований к профессиональной компетенции должен адекватно отражать структуру и содержание выполняемых руководителем работ, реализуемые при этом связи, а также используемые методы и средства. Общая комплексная оценка руководителей библиотек может базироваться на оценке :
Личности (деловых и профессиональных качеств);
Качества трудовой деятельности;
Эффективности и результатов труда коллектива, то
Есть непосредственно управленческого воздействия
Руководителя. В литературе по библиотечному менеджменту называются различные предпочтительные качества личности, которыми должен обладать руководитель библиотеки. Обычно они основываются на результатах опроса сотрудников библиотек. Например, проведенный опрос заведующих отделами, секторами и главных библиотекарей в ГПНТБ СО РАН позволил установить наиболее предпочтительные качества личности, которым должен соответствовать руководитель библиотеки, а именно:
1. Организаторские качества:
Умение заинтересовать подчиненных результатами работы;
Способность организовать труд подчиненных;
Способность быстро и самостоятельно принимать решения;
Самоконтроль.
2. Профессиональные качества:
Способность анализировать свои действия и предвидеть последствия;
Умение применять современные методы научного управления;
Умение быстро и эффективно решать практические дела.
3. Творческие качества:
Способность улавливать новое в науке и практике (чувство новаторства);
Аналитический склад ума; ,
Инициативность.
4. Педагогические качества:
Способность поддерживать контакты;
Умение прислушиваться к мнению подчиненных;
Требовательность и пунктуальность.
5. Морально-этические качества:
Честность;
Чуткость;
Объективность;
Высокий уровень культуры.
6. Общественно-политические качества:
Личный пример в труде;
Социальная ответственность;
Умение завоевывать доверие .
Существуют и другие группировки требований к руководителям. Так, Е. Ю. Гениева дает следующую характеристику хорошего руководителя: он вполне осознает ответственность за собственное саморазвитие; его поступки мотивированы, он инициативен, умеет формировать ясные реалистические цели; полон жизненной энергии; не ленится учиться и сам ищет способы повышения собственной профессиональной квалификации; знает свои слабые стороны и просит совета и помощи у тех, кто сильнее его в тех или иных областях; умеет находить общий язык и с теми, кто ниже его, и с теми, кто выше. Хороший руководитель никогда не говорит никому “нет”. Е. Ю. Гениева отмечает, что руководителем все же надо родиться, то есть существуют определенные качества, которые даются человеку от природы, и их очень трудно развить в процессе учебы. Хотя никто не отрицает, что научиться можно практически всему, просто руководителю и от природы будет требоваться меньше труда и времени на выполнение служебных обязанностей, чем тому, у кого не было предрасположенности к управленческой деятельности. Н. В. Жадько считает, что руководитель должен обладать информационной.культурой, .основным компонентом которой является владение аналитическим чтением. Для руководителя библиотеки любая книга, текст могут стать источником информации, ресурсом профессиональной деятельности, и поэтому умение быстро ориентироваться в тексте, понимать прочитанное становится важным компонентом информационной культуры. Кроме того, руководитель библиотеки должен уметь самостоятельно создавать тексты, вести деловую переписку и документацию, должен быть готов к выступлению перед аудиторией в официальной обстановке с речью или докладом. Искусство выступать становится обязательнымкомпонентом информационной культуры руководителя библиотеки, поскольку в условиях информатизации иформирования информационного рынка требуется по стоянное освоение новых контактных аудиторий, привлечение к сотрудничеству потенциальных спонсоров и читателей. Попытку представить модель современного библиотечного руководителя-библиоменеджера предприняла И. К. Джерилиевская, выделив следующие основные элементы этой модели:
Главные факторы, определяющие поведение руководителя в условиях рынка - изменение отношения к самому себе, изменение отношения к подчиненным, осознанность собственного поведения;
Мировоззренческий уровень управленческой деятельности, характеризуемой терминальными ценностями, составляющими сущность и смысл деятельности и одновременно являющимися основным продуктом этой деятельности;
Поведенческий уровень деятельности, обусловленный инструментальными ценностями, характеризующими отношение руководителя к самому себе и своим подчиненным как основному инструменту деятельности;
Иерархию терминальных инструментальных ценностей, составляющую идеологию управленческой деятельности;
Индивидуальный процесс отбора инструментальных ценностей и их подчинение терминальным ценностям, придающие управленческой деятельности личностный смысл и осознанный характер;
Навыки извлечения информации, ее интерпретации и использования в процессе формирования собственной поведенческой стратегии, характеризующие управленческую культуру. Под терминальными ценностями понимаются ценности, определяющие управленческую деятельность, являющиеся ее сущностью и выступающие в качестве движущей силы развития библиотечной деятельности: раскрепощение энергетического ресурса библиотекарей и совершенствование способов и условий их деятельности. По мнению И. К. Джери л невской, терминальные ценности могут выступать и в качестве специфического продукта управленческой деятельности. Чем совершеннее сама деятельность, тем качественнее ее продукт и более оптимальны возможности решения библиотечных производственных задач. К инструментальным ценностям относятся: умение управлять собой (способность придерживаться выдвинутых целей в любой ситуации); четкая шкала личностных ценностей (однозначное представление о том, что для руководителя хорошо, а что плохо); вполне определенные личные цели (твердо знает, чего хочет); установка на постоянный личностный рост (готовность к самоизменению и самосовершенствованию), творческий подход к делу (постоянный поиск новых, более эффективных способов разрешения профессиональных задач), способность формировать творческий коллектив (настойчивое желание работать в условиях “разномыслия”). Другой ряд инструментальных ценностей характеризует отношение руководителя к подчиненным и взаимоотношения с ними: способность влиять на людей; навыки эффективного руководства (максимальное использование потенциала сотрудников для наиболее эффективного разрешения профессиональных задач), способность обучать и развивать своих подчиненных и определять для них рабочие задачи, делегирование полномочий и ответственности (передача собственных обязанностей с целью развития потенциала сотрудников), приемы эффективного материального стимулирования и способности планирования профессионального роста (карьеры) подчиненных. Инструментальные и терминальные ценности обусловливают поведенческую стратегию руководителя, его осознанное и целенаправленное поведение. Требования к набору качеств руководителя зависят и от уровня занимаемой должности. Если руководитель высшего звена решает стратегические задачи, для него важны широта мышления, стремление к самостоятельным действиям, то руководитель среднего звена управления сосредоточен на решении задач по организации деятельности библиотеки, удовлетворении социальных потребностей подчиненных, и поэтому ему необходимы такие черты лидера, как коммуникабельность, умение наладить работу. Еще в большей степени качества лидера важны для руководителей низового звена, непосредственно связанных с коллективом. Они должны проявлять способность к организации работы подчиненных, уметь реализовывать идеи, быть добрыми и отзывчивыми к потребностям подчиненных, но проявлять волю и строгость в том, что касается непосредственно работы. Такое разделение требований в зависимости от принадлежности руководителя к тому или иному уровню управления возможно лишь в крупных библиотек ках, в небольших же руководитель зачастую заменяет собой весь аппарат управления. В работе руководителя библиотеки есть и другие моменты, на первый взгляд кажущиеся не такими важными, но которые также отражаются на эффективности его работы - это то, что называется научной организацией труда или культурой организации труда руководителя. В первую очередь это относится к рациональному использованию его рабочего времени, состоянию рабочего места и документации. Важна для руководителя и культура внешнего облика, включающая и культуру управления собой, и культуру внешнего вида, деловой одежды и т. п., ведь зачастую по внешнему виду и поведению руководителей судят о библиотеке в целом.
