Страница
3
Для проведения адаптации линейных руководителей необходима поддержка руководителя более высокого уровня управления, которого требуется активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, прежде всего с неформальными лидерами коллектива.
Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Помимо общих сведений о компании и ее продукции, ему придется усвоить также принятые в ней стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников.
Топ-менеджеры
Какая-либо подготовка к приходу в компанию нового директора большая редкость. Стоит новичку выйти на работу, рассчитывать на какую-либо помощь ему не приходится.
При появлении в компании нового топ-менеджера акценты в процессе адаптации немного смещаются: можно сказать, что более приоритетной является адаптация коллектива к новому директору, а не наоборот.
При представлении коллективу нового топ-менеджера службе персонала целесообразно разработать план знакомства, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача в этом случае - изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался у сотрудников уважением, так как в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как истинная.
Сотрудники удаленных офисов
Под термином «удаленный офис» не обязательно понимается подразделение, находящееся на значительном расстоянии от основного. В некоторых случаях таким удаленным офисом может быть склад в соседнем от центрального офиса районе, отличающийся некоторой обособленностью. Сотрудники удаленного офиса бывают незаслуженно обделены вниманием, иногда могут не знать и не воспринимать нормы корпоративной культуры. Таким образом, наиболее приоритетными являются организационный и социально-психологический аспекты адаптации. Их выстраивание предотвратит возможное появление субкультур, формирование отношения к головному офису как к внешней и не всегда дружелюбной силе.
В удаленных офисах далеко не всегда есть HR-служба, и функции по адаптации ложатся на руководителей этих подразделений. В этом случае важно делать упор на подготовку раздаточных материалов, использование возможностей электронного обучения и внутренних корпоративных порталов.
Данные категории сотрудников выделены условно. Службе персонала необходимо определить те из них, которые есть в каждой конкретной компании, и список будет отличаться от предложенного. Некоторые компании не привлекают молодых специалистов, другие не имеют удаленных подразделений. Часто в отдельную группу выделяют наиболее многочисленную профессию в компании.
Мероприятия и инструменты адаптации
Подходы к выбору адаптационных инструментов
При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией, а, следовательно, и службой персонала, цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?
Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.
Проблемно-ориентированный подход, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах. Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.
Процессно-ориентированный, когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так». Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это.
Адаптационный лист
Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 1) нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).
Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.
Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:
Задачи на испытательный срок;
Мероприятия по адаптации;
Перечень мероприятий к исполнению;
Контроль выполнения.
Задачи на испытательный срок
Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.
Мероприятия по адаптации
Данный раздел включает те мероприятия по адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику.
Перечень мероприятий к исполнению
Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией.
Контроль выполнения
В этом разделе фиксируется оценка выполнения поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.
Welcome! Тренинг.
Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т.е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.
Формы проведения Welcome! Тренинга
1. Аудиторный тренинг. Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение, так и с новичками из других подразделений.
2. Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:
В обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;
В компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.
В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.
3. Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.
При поступлении на предприятие работник приспосабливается к новым экономическим, психологическим, бытовым условиям труда. Привыкает к принятым в коллективе социально-поведенческим нормам.
Есть первичная и вторичная. Первую проходят молодые специалисты без опыта работы. Вторую – о недавно трудоустроенные со стажем. Подразумевается взаимное привыкание нового работника и предприятия.
Цели адаптации:
- Снижение затрат.
- Уменьшение психологической напряженности, вызванной попаданием в незнакомую обстановку.
- Повышение лояльности коллектива, положительный настрой на работу.
- Уменьшение .
Методы:
- Тренинги.
- Беседы с руководством и наставником.
- Курсы для обучения вышестоящего звена.
- Тактика поэтапного усложнения задач и поручений для новичков.
- Ролевые игры для сплочения коллектива.
- Подготовка к потенциальным кадровым перемещениям.
Этапы адаптации персонала
Выделяют три периода:
- ознакомительный;
- приспособление;
- ассимиляционный.
На первом этапе специалист знакомится с предприятием, микроклиматом в коллективе. Полученные знания сопоставляются с целями новичка, его ожиданиями от работы.
Руководству предприятия необходимо решить следующие задачи до окончания испытательного срока работника:
- Утверждение кандидатуры.
- Минимальные сроки по переходу к полноценному выполнению работы.
- Выявление потенциала.
- Определение обязанностей, составление плана адаптации.
Этап приспособления длится от 1 до 12 месяцев и зависит от нескольких факторов, к которым относят оказываемую непосредственным начальником, коллегами и менеджером по персоналу помощь. Происходит определение характера взаимодействия новичка с коллективом.
Ассимиляция заключается в окончательном привыкании к коллективу и предприятию. На этом этапе сотрудник должен освоить должностные обязанности. Предполагается самостоятельная установка целевых ориентиров.
Виды адаптации персонала
- Социальная. Предполагает приспособление личности в социуме. Состоит из этапов внедрения в среду, изучения и принятия поведенческих норм, взаимодействия индивидуума с обществом.
- Производственная . Привыкание к новой среде.
- Психофизиологическая . Новые нагрузки, условия работы на предприятии.
- Экономическая . Приспособление к уровню зарплаты и порядку ее начисления.
Наряду с этими видами существует профессиональная и организационная. Первая предполагает дополнительные навыки, усвоение знаний и формирование качеств для конкретной должности. При организационной работник привыкает к принятым на предприятии системам управления. Вид необходим для адекватной самооценки нового сотрудника, его роли в производственных процессах.
Инструменты адаптации персонала
- лист адаптации;
- тренинг;
- корпоративная брошюра;
- организация дней новичков.
Документ составляется специалистами отдела кадров и может включать необходимые задачи (на период испытательного срока), мероприятия, раздел для отметок контроля их выполнения.
На тренингах для новичков недавно трудоустроенные могут познакомиться с существующими в организации порядками, узнать о деятельности предприятия, его истории. Занятия бывают аудиторными, электронными, смешанными.
Корпоративная брошюра может быть выдана при в печатном или электронном виде или как карманный справочник.
Дни для новичков имеют своей целью укрепление взаимоотношений в коллективе, формирование сплоченной команды, что ведет к повышению производительности труда.
План ввода в должность
Книга нового сотрудника
Отдел
Должность сотрудника
Фио и должность куратора
Дополнительные:
Обязательные:
Дополнительные:
- _______________________________________________________________________
- _______________________________________________________________________
- _______________________________________________________________________
- _______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Что такое Книга Сотрудника?
Структура Книги Сотрудника
- Корпоративные ценности
- Должностная инструкция
- Стандарт
Стоит отметить, что разработанные и верно внедренные инструменты адаптации новых сотрудников экономят огромное количество времени руководителю, и освобождают его руки для интересных задач. А, самое главное, берегут нервы руководителя, потому что я, например, не представляю, как можно несколько раз в неделю отвечать на одни и те же вопросы разным людям и оставаться счастливым человеком.
В сегодняшней статье - два самых главных инструмента работы с новичками:
План ввода в должность
Книга нового сотрудника
Еще существует такой замечательный инструмент как Welcome training, о нем мы расскажем в отдельной статье.
ОТСЛЕЖИВАЙТЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ НОВИЧКА - ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПЛАН ВВОДА В ДОЛЖНОСТЬ
План ввода в должность позволяет руководителю:
Оценивать эффективность нового сотрудника и прозрачно видеть его успехи и неудачи
Контролировать свое время на обучение новичка, четко планируя каждый этап его обучения и понимая результаты каждого этапа.
План ввода в должность позволяет сотруднику:
Понимать задачи на испытательный срок и самому проявлять активность в их освоении
Снять напряжение по-поводу того, как будет приниматься окончательное решение о приеме на работу и возможность влиять на свой успех
Эффективно освоить все необходимые знания и навыки за отведенное время
Ниже представлена схема такого плана.
Попросите вашего дизайнера оформить ее красиво и вдохновляюще, с использованием инфографики и мотивирующих картинок.
Тогда для новичка это будет не контролирующая бумага, решающая его судьбу, а увлекательная карта развития, позволяющая как можно раньше достичь первых успехов.
Ф.И.О. сотрудника, проходящего испытательный срок
Отдел
Должность сотрудника
Период испытательного срока с ________________до__________________
Фио и должность куратора
Задачи на период испытательного срока:
1. Изучение пакета документов, регламентирующих работу сотрудников
Обязательные: документы, регламентирующие работу сотрудника
Дополнительные:
2. Изучение работы корпоративных компьютерных программ и программных продуктов, используемых в подразделении.
Обязательные:
Дополнительные:
3. Ознакомление с папкой нового сотрудника «Новому сотруднику о Компании».
4. Задачи и цели на испытательный срок. (заполняются индивидуально для каждой должности)
- _______________________________________________________________________
- _______________________________________________________________________
- _______________________________________________________________________
5. Мероприятия по развитию на время испытательного срока:
- _______________________________________________________________________
- _______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
ЭКОНОМЬТЕ ВРЕМЯ И СИЛЫ – СОЗДАЙТЕ КНИГУ СОТРУДНИКА
Что такое Книга Сотрудника?
Практика создания такой папки уже давно зарекомендовала себя в различных компаниях, так как позволяет новичку всегда иметь под рукой необходимую информацию для ориентирования в новой компании, а также экономит время наставника.
Обычно это красиво оформленная книга или папка с файлами, где содержится ключевая информация о компании и документы, важные для изучения новому сотруднику. Таких книг нужно сделать несколько, чтобы каждый вновь приходящий сотрудник мог взять одну из книг на свое рабочее место на одну-две недели.
Структура Книги Сотрудника
Пример книги нового сотрудника одной крупной фармацевтической компании:
Приветственное слово руководителя компании
- История компании. Миссия. Положение на рынке
- Корпоративные ценности
- Руководители компании с фотографиями, их достижения
- Структура компании с именами и телефонами руководителей
- Достижения компании, публикации, награды
- Должностная инструкция
- Порядок введения в должность, адаптации и оценки новых сотрудников
- Правила внутреннего трудового распорядка
- Инструкция по учету рабочего времени сотрудников
- Правила пользования пропуском и магнитной картой для сотрудников
- Стандартпредприятия. Деловой этикет. Корпоративный стандарт одежды.
- Положение «Курить – себе и Фирме вредить».
- Порядок обучения сотрудников
- Положение о спортивной зоне
- Инструкция о порядке выноса (вывоза) товарно-материальных ценностей с территории
- Порядок предоставления доступа в компьютерную сеть и установку программного обеспечения
- Инструкция о применении парольной защиты.
- Инструкция об организации антивирусной защиты компьютерной сети
В идеале, работа с новым сотрудником должна стать четко отработанной схемой, которая действует сама, с минимальным отвлечением руководителя и других сотрудников.
Если вам нужна помощь в разработке и внедрении любых инструментов адаптации и развития новичков, позвоните нам и мы научим руководителей делать это легко и с удовольствием.
Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.
По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде . Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.
Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.
Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.
Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.
Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.
У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.
Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.
Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.
Каждый руководитель хочет чтобы персонал работал слаженно и быстро, чтобы этого добиться необходимо применить программу адаптации кадров.
Что такое адаптация персонала, как проходит процесс и в чем его особенности? Подробнее в статье.
Адаптация персонала в организации - методы и виды
Система адаптации свежих кадров, пришедших на работу на предприятие, была разработана и впервые применена в США. Именно там были созданы и применены на практике основные виды и методы адаптации, которые затем были использованы во всем мире. Программа призвана помочь новичку быстро привыкнуть к незнакомой трудовой деятельности и показать максимальный результат.
Виды адаптации
Существует два основных вида адаптации.
Первичная – обучение и приспособление людей без опыта работы, например, закончивших ВУЗ;
Вторичная – адаптация сотрудников, которые работали ранее в других или похожих сферах деятельности или в других должностях.
Методы
Методы адаптации делятся на два – непроизводственный и экономический.
Непроизводственные методы приспособления сотрудника:
- Неформализованное сопровождение;
- Корпоративная раскрутка;
- Тренинги с командой;
- Инструктаж в отделах;
- Сайты компании;
- Назначение персонального наставника.
Применяются в зависимости от специфики предприятия.
Экономические – суть проста, простимулировать сотрудника материально, например поднять зарплату, выдать аванс или вознаграждение. Такой способ применяют все фирмы, компании и другие учреждения.
Процесс адаптации
Период приспособления сотрудника к новому месту работы делится на 3 стадии:
- Ознакомительная;
- Приспособленческая;
- Ассимиляционная.
Первая стадия
необходима для ознакомления с задачами и концепцией работы компании, коллективным сегментом. Информация принимается к сведению для сопоставления с персональными задачами работника, и его конечных целей. Сотрудник формирует ясное понятие о том, нравиться ли ему работать в фирме и на занимаемом посту.
На этой стадии руководители должны постановить следующее:
- Верно ли выбран человек на занимаемую должность, соответствует ли он требованиям;
- Определить минимальный период, за который сотрудник сможет перейти к полному исполнению своих должностных обязательств;
- Обнаружить потенциальные возможности работника;
- Определить его должностные обязанности, и составить адаптационный план.
Вторая стадия начинается после завершения испытательного периода и длится от 30 до 365 календарных дней. Сроки зависят от нескольких причин. Например, поддержка, получаемая от начальства, коллег, специалистом по кадрам. На этой стадии новичок начинает взаимодействовать с коллегами.
Третья стадия – ассимиляционная. Сотрудник полностью ассимилируется в коллективе и работе в компании. Он полностью осваивает рабочие обязательства и устанавливает ориентировочные цели.
Цели адаптации персонала
Целей может быть несколько или одна, в зависимости от поставленных задач.
- Снизить начальные финансовые и временные издержки, возникающие из-за незнания новичком тонкостей рабочего процесса;
- Уменьшить уровень тревожности и дезориентированности у новичков;
- Понизить степень «текучки», поскольку чувство заброшенности и невостребованности у нового сотрудника приводит к уходу с работы;
- Сберечь время и моральные ресурсы остальных сотрудников и руководства;
- Сформировать положительное и удовлетворительное отношение к трудовой деятельности на предприятии.
Инструменты адаптации персонала
Прежде чем выбрать ассимиляционный инструмент, необходимо определить цель, которой нужно достичь в ближайший период и как повлияет на достижение поставленных задач адаптационная программа для работников. Самые популярные инструменты приспособления работников к новым рабочим условиям:
- Тренинги с новичками;
- Брошюра о корпорации;
- «День новичка»;
- Лист адаптационный.
Тренинги – призваны ознакомить новичков с рабочим регламентом, уяснить концепцию предприятия, когда, как и с каким посылом оно создавалось. Формат может быть разным от аудиторного до электронного, либо сочетать оба варианта.
Брошюра – выдается сотруднику при принятии на работу, в виде печатного или электронного издания, или небольшого справочника.
«День новичка» — ставит задачу создать теплую, дружескую атмосферу между работниками, укрепления командного духа, повышению работоспособности.
Лист адаптационный — формируется сотрудником кадрового отдела. Включает обязательные задачи, которые новичок обязан выполнить, находясь на испытательном сроке, мероприятия для приспособления сотрудников, и поля для контрольных отметок о выполнении поставленных задач.
Затраты на адаптацию
Это финансовые траты, которые имеет руководитель в период приспособления сотрудников-новичков. На размер трат влияет целый ряд факторов.
- Уровень развитости профессиональной ориентации учреждения;
- Квалифицированный алгоритм найма;
- Масштабы компании, система организации, функциональности и кадровая;
- Эмоционально-психологические факторы на фирме;
- Тип трудовой деятельности, должностные задачи;
- Социально-демографический и личностный фактор.
Бюджет составляется на базе ведомостей из различных разделов предприятия, с данными о мероприятиях, предпринятых для приспособления свежих кадров к работе, затраченном времени, периодах испытательного срока.
