Контроллинг на предприятии. Формирование службы контроллинга

Производственный отдел

Бухгалтерия

Рис. 2.3 Контроллинг как штатная единица

Служба контроллинга занимается разработкой рекомендаций по принятию решений и руководит процессом восприятия этих рекомендаций. В задачу главного контроллера входит обобщение выданных рекомендаций и установление контактов с лицами, принимающими управленческие решения.

Главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области оперативного и стратегического планирования, анализа плановых и фактических показателей, берет на себя выполнение специальных поручений и заданий.

В функции контроллера подразделения входит подготовительная работа по разработке планов и контроль за ходом их выполнения, контроль экономических результатов деятельности фирмы. Контроллер разрабатывает материал для принятия управленческих решений и представляет его главному контроллеру, консультирует руководство по вопросам выбора наиболее рационального и эффективного варианта действий, тем самым оказывает влияние на использование всех возможностей получения предприятием прибыли.

При децентрализации службы контроллинга часть задач централизованной службы контроллинга передается другим подразделениям, например структурным подразделениям предприятия, филиалам. Исключение составляют профильные отделы, которые остаются в распоряжении главного контроллера:

Контроллер по маркетингу;

Контроллер по логистике;

Контроллер по внешнеэкономическим связям;

Контроллер по фондам и поступлениям.

Процессу децентрализации контроллинга присущи недостатки, которые необходимо учитывать:

1) подразделение может принять выгодное для себя решение, но не для организации в целом. Причиной этого является либо отсутствие каналов обратной связи, позволяющих контроллеру знать каковы последствия его решений для других подразделений либо несогласованность целей компании, подразделений и конкретной личности;

2) дублирование функций, например учета.

Создавая децентрализованную службу контроллинга компания может использовать один из четырех базовых вариантов, каждый из которых имеет достоинства и недостатки. (Рис. 2.4 – 2.6)

Руководитель фирмы

Центральный

контроллер

Производство

Аппарат управления

1-й уровень управления

Руководитель направления

Производство

Контроллер направления

Аппарат управления

2-й уровень

управления

дисциплинарное подчинение

функциональное подчинение

Контроллинг - это контрольно-информационная система обеспечения управления развитием предприятия на основе измерения ресурсов, затрат и результатов внутрихозяйственной деятельности предприятия. В настоящее время нет однозначного определения понятия контроллинг, однако есть общие черты в определениях.

Во-первых, по внешнему виду контроллинг – это информационная система поддержки управленческих решений.

Во-вторых, многие формулировки рассматривают содержательную сторону этой концепции и описывают или перечисляют основные направления или сферы ее применения (например, контроллинг как система, обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа).

В-третьих, многие авторы подчеркивают целевую направленность контроллинга (целевое управление, управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц, «система управления прибылью предприятия» -Ивашкевич В.Б.).

Две составляющие контроллинга:

− контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе;

− контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

2. Цели, задачи и функции контроллинга.

Цель контроллинга

Целью контроллинга является предоставление руководству комплексной информации, необходимой для управления развитием предприятия.

Задачи контроллинга

Построение системы стратегических и оперативных (тактических) целевых показателей деятельности предприятия;

Использование механизмов контроля в целях обеспечения согласованной работы коллектива предприятия в направлении поставленных целей;

Исследование альтернативных вариантов достижения поставленных целей, обоснование выбора оптимального варианта;

Группировка и обобщение затрат и результатов в различных аналитических разрезах (по видам затрат и результатов, местам формирования, центрам ответственности, объектам калькулирования);

Координация деятельности структурных подразделений, отделов и сотрудников предприятия, планирование, бюджетирование;

Анализ деятельности предприятия, обоснование необходимости осуществления корректирующих воздействий;

Оценка эффективности и целесообразности инвестиционных проектов и тактических управленческих решений

Функции контроллинга

Цели и задачи контроллинга реализуются в ходе выполнения следующих функций контроллинга:

1. измерительная - разработка системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия, структурных подразделений, отдельных сотрудников, мониторинг деятельности предприятия и состояния экономики предприятия.

2. внутреннего контроля деятельности предприятия структурных подразделений и отдельных сотрудников.

3. координирующая - координация деятельности всех звеньев предприятия.

4. корректирующая - использование механизмов обратной связи при принятии корректирующих мер управленческого воздействия.

5. сервисной - предоставление менеджерам необходимой для управления информации.

3. Роль контроллинга в управлении предприятием, его взаимосвязь с другими функциями управления. Современный контроллинг охватывает методы прогнозирования, нормирования, планирования, анализа, контроля, управления персоналом и др. На стадии планирования роль контроллинга заключается в разработке методик и графика планирования, предоставлении информации для составления планов, разработке системы стратегических и оперативных планов на предприятии, планировании стратегии развития предприятия, разработке и установлении системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений, координации деятельности структурных подразделений предприятия, оптимизации использования ма-териальных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов предприятия.

В контроллинге реализуются все типы, формы и системы контроля. Контроллинг включает в себя проведение контроля экономичности текущей деятельности предприятия и его структурных подразделений, измерение и оценку эффективности деятельности предприятия в целом и в различных аналитических разрезах (поструктурным подразделениям, видам продукции, бизнес-процессам, сегментам рынка и др.), оценку рентабельности видов продукции, каналов сбыта, оценку экономической эффективности и целесообразности принимаемых управленческих решений и т.д. В контроллинге контроль должен быть нацелен на перспективу. Поэтому могут проводиться контроль правильности выбора целей, контроль внешних и внутренних ограничений, мешающих предприятию достичь поставленных целей, бюджетный контроль, мониторинг внешней и внутренней среды хозяйствования. При этом часто производится сравнение фактических показателей деятельности предприятия с показателями прошлых периодов, плановыми показателями, аналогичными показателями лидеров отрасли, конкурентов.

Роль контроллинга при предоставлении необходимой для управления информации заключается в реализации механизмов обратной связи, обосновании выбора корректирующих мер управленческого воздействия, использовании последних достижений информационных технологий для организации информационных потоков на предприятии, интегрированной реализации методик планирования, учета, контроля и анализа и построении системы внутренней отчетности на предприятии.

Контроллинг играет важную роль в антикризисном управлении, что предполагает анализ сценариев развития предприятия, подготовку альтернативных вариантов плана действий, построение системы подконтрольных показателей деятельности, бюджетирование, координацию деятельности структурных подразделений и отделов предприятия, своевременное выявление возникающих проблем, соответствующую корректировку деятельности предприятия, обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия, выявление слабых сторон и узких мест в его деятельности, осуществление непрерывного мониторинга состояния предприятия и внешнего окружения.

4. Структура контроллинга. Компоненты и разделы контроллинга. В организационном аспекте в контроллинге выделяются следующие секторы:

1) финансовый;

2) производственного калькулирования;

3) финансового планирования и экономического анализа;

4) инвестиций;

5) информационных технологий;

6) корпоративного развития.

Тогда классификация направлений контроллинга в зависимости от функцио-нальной принадлежности может включать следующие разделы:

1) контроллинг закупок и складирования;

2) контроллинг производства;

3) контроллинг продаж;

4) контроллинг финансовых инвестиций;

5) контроллинг логистики;

6) контроллинг капитальных вложений;

7) контроллинг мотивации и управления кадрами;

8) контроллинг обеспечения ресурсами;

9) контроллинг холдинговых взаимоотношений и т.п.

5. Виды контроллинга. Соответственно, и контроллинг, как инструмент управления, подразделяется на:

− стратегический (делать правильное дело);

− оперативный (делать дело правильно);

− диспозитивный (что делать, если дело делается неправильно). «Делать правильное дело» - стратегический контроллинг; «делать дело правильно» - оперативный контроллинг.

6. Управленческий учет, информационное обеспечение, планирование и мониторинг. Планирование

Планирование - на этой стадии цели предприятия превращают в прогнозы и планы. Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей. На основе этого разрабатывают стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению.

Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя, насколько они соответствуют целям предприятия и стимулируют к действию, насколько их выполнение реально. Управленческий учет

В ходе выполнения плана осуществляют оперативный управленческий учет, который отражает всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Управленческий учет - инструмент системы контроллинга - принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений. Информационные потоки

Важнейший элемент системы контроллинга - система информационных потоков на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации. В системе контроллинга на первый план выходит релевантность информации: насколько она существенна для принимаемого управленческого решения. Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль. Несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений. В то же время существенная, но достоверная лишь на 95% может оказаться большим подспорьем руководителю при решении управленческих задач.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением и по которым имеется в наличии информация по следующим направлениям:

условия, в которых принимается решение;

целевые критерии;

набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);

последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

Мониторинг

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.

На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать.

Изменение условий внешней и внутренней среды предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров. Необходимо проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, и сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей.

На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

7. Определение стратегического контроллинга. Сущность стратегического контроллинга. Стратегический контроллинг представляет собой интегрированную контрольно-информационную систему управления предприятием, нацеленную на обеспечение эффективного функционирования и выживания предприятия на длительную перспективу.Сущность стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития организации с точки зрения повышения ценности капитала. Поэтому стратегическое планирование - это прежде всего планирование достижения целей.8. Понятие и задачи стратегического контроллинга. Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации.

При формировании стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

перепроверка реальных величин по отношению к нормативным проводится путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

фиксация отклонений и анализ причин отклонений;

выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

Становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

Первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

Участие в постановке стратегических целей;

Участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

Мониторинг системы стратегических индикаторов/ показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

Контроль процесса реализации общей стратегии;

Координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы

9. Определение оперативного контроллинга. Сущность оперативного контроллинга. Оперативный контроллинг представляет собой контрольно-информационную систему управления, направленную на обеспечение достижения текущих целей предприятия (прежде всего целей прибыльности, рентабельности и ликвидности) на основе принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты - прибыль».

Сущность каждого из рассматриваемых аспектов стратегического и оперативного контроллинга в большинстве источников определяется лаконично, в форме афоризма: «делать правильное дело» - стратегический контроллинг; «делать дело правильно» - оперативный контроллинг.

10. Понятие и задачи оперативного контроллинга. Основной его целью является обеспечение текущей реализации стратегических планов развития предприятия. В соответствии с этим оперативный контроллинг решает следующие задачи:

обеспечение достижения текущих целей деятельности предприятия, установленных в соответствии со стратегией развития, в том числе обеспечение заданного уровня прибыльности и ликвидности предприятия;

определение совокупности подконтрольных показателей для текущего управления;

планирование и бюджетирование текущей деятельности предприятия, путей и сроков достижения текущих целей деятельности предприятия;

управление узкими местами в производственных и сбытовых возможностях предприятия, обеспечение наиболее эффективного и производительного использования ресурсов предприятия;

план-фактный анализ затрат и доходов по видам продукции, секторам рынка, группам покупателей и в других аналитических разрезах;

мониторинг текущего финансового состояния предприятия, управление денежными потоками;

анализ текущих изменений спроса, тенденций в поведении потребителей и соответствующие корректировки маркетинговой и производственной программ

11. Инструменты стратегического и оперативного контроллинга. Инструменты оперативного контроллинга:

АВС-анализ

XYZ-анализ

Анализ объема заказов

Оптимизация объемов заказов при закупке

Анализ величин в точке безубыточности

Метод расчета сумм покрытия

Анализ возникающих на предприятии узких мест

Методы расчета инвестиций

Расчет производственного результата на краткосрочный период

Оптимизация размеров партий продукции

Комиссионное вознаграждение торговых представителей

на базе сумм покрытия

Кружки качества

Анализ скидок

Анализ областей сбыта

Функционально-стоимостной анализ

Стратегический анализ и инструменты стратегического контроллинга:

Собственное производство - поставки со стороны.

Кривая опыта.

Анализ конкуренции.

Логистика.

Портфельный анализ.

Анализ потенциала.

Кривая жизненного цикла продукта.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегические разрывы.

Разработка сценариев.

12. ABC-анализ. ABC-анализ является важным инструментом, используемым на предприятии для определения ключевых моментов и приоритетов.

При ABC-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении.

Задача анализа: выявить на предприятии те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения.

Тогда можно относительно быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.

Сферы применения:

в материально-техническом обеспечении (количество и стоимость деталей в разрезе поставщиков),

производстве (исследование и изменение постоянных затрат.)

сбыте (заказы и продаваемая продукция, группы продуктов, группы клиентов и области продаж).

КЛАССИФИКАЦИЯ ПОСТАВЩИКОВ И ДЕТАЛЕЙ

Таким инструментом, как ABC-анализ, должен пользоваться специалист по закупкам и заведующий складом . При помощи АВС-анализа в этих областях деятельности необходимо разделить существенные и несущественные процессы закупок и складиро­вания. Следует сконцентрировать внимание на материалах, име­ющих большое экономическое значение , с целью снижения затрат за счет проведения целевых мероприятий. Таким образом можно существенно повысить эффективность закупочной и склад­ской деятельности.

ABC-анализ может быть эффективно применен в отделе закупок и на складе. С наиболее важными поставщиками, которые, как правило, производят А-детали, работа должна проводиться иначе, чем с поставщиками, которые изготавливают только С-детали.

За счет концентрации усилий на А-поставщиках и А-деталях на предприятии можно сэкономить много времени. Таким образом, становится возможным, чтобы руководители отдела закупок и склада более интенсивно занимались важными для предприятия задачами. Проведение АВС-анализа

Для оценки степени важности задач подходит прежде всего ABC-анализ. Практика постоянно подтверждает, что в процессе производства продукции первые 5-20% входных параметров обеспечивают достижение 75-80% результативных параметров. Остальные 80-95% входных величин дают только около 5-20% общего результата.

На многих предприятиях мы устанавливаем, например, что 20% всех клиентов дают около 80% оборота.

Порядок выполнения АВС-анализа:

Составление списка всех видов деятельности на соответствующий плановый период в один месяц.

Упорядочение всех задач по важности, т.е. по их стоимостной оценке для достижения установленных целей.

Оценка всех учтенных видов деятельности в соответствии с АВС-шкалой.

Проверка личного временного графика с точки зрения соответствия важности задач и запланированного на их выполнение времени.

Корректировка временного графика в соответствии с установкой на А-, В- и С-задачи.

А-, В-, С-задачи должны быть четко разграничены. Как предприниматели, так и руководители должны определить приоритетность задач Решение С-задач следует по воз­можности делегировать своим сотрудникам.

Если делегировать решение С-задач и части В-задач, у предпринимателей и руководителей появится больше времени для других важных и срочных дел. Следует обратить внимание на то, чтобы наряду с задачами и ответствен-ностью делегировались и соответствующие права. Решение задач должно поручаться только работникам, которые находятся в прямом подчинении руководителей подразделений. Таким образом достигается лучшая мотивация и повышается квалификация работников. Необходимо регулярно контролировать выполнение делегированных задач. За хорошее выполнение порученных работ следует высказать признание. Тогда ускоряется процесс обучения и улучшается мотивация сотрудников. Предприниматели и руководители должны вплотную заниматься решением А-задач. Дополнительно выигранное время может быть использовано для решения стратегических вопросов и творческой-деятельности. Многообразие продукции, ориентация на клиента и гибкость дают преимущества в конкурентной борьбе, которые обеспечивают успешное управление предприятием. 13. Анализ объема заказов. Цель анализа объема заказов - регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должно систематически снижаться.

При проведении анализа объема заказов их сначала группируют в соответствии с определенной шкалой, затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Наряду с абсолютными значениями показывают также аккумулированный итог. Успех предприятия существенно зависит от структуры объемов заказов. Между размером предприятия и средним объемом заказа должны соблюдаться здоровые пропорции.

При проведении анализа затрат на оформление и обработку заказов мы видим, что они включают в себя прежде всего затраты на персонал для работников отдела обработки заказов и материальные затраты (калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты, затраты на ремонт и обслуживание, затраты на канцелярские товары, почтовые и телефонные расходы). Эти постоянные затраты в расчете на один заказ так же велики, как и для крупных заказов. Поскольку затраты времени на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы создают большую нагрузку в сфере управления и сбыта. Анализ объемов заказов должен проводиться на каждом предприятии Для многих работников предприятия его результаты оказываются неожиданными Выясняется, что мелкие заказы обеспечивают получение лишь минимальной выручки Поскольку затраты на оформление и обработку одного заказа примерно одинаковы, необходимо уменьшать количество мелких заказов Положительные сдвиги в структуре объемов заказов приводят также к росту величины среднего объема заказа Это влечет за собой снижение затрат прежде всего в производстве и сбыте.

14. Оптимизация объемов заказов при закупке. Определение объема и момента осуществления заказа при закупке зависит от следующих факторов:

1) потребности производства в сырье и материалах;

2) требований к содержанию на складе;

3) ситуации на рынке закупок

При определении объема заказа есть две возможности.

Закупка больших количеств через большие промежутки времени. Закупка больших количеств имеет свои достоинства не только в связи с более выгодными ценами и более низкими затратами на приобретение, но и благодаря обеспечению относительно большей надежности текущего производства. Однако этим достоинствам противостоят такие недостатки, как высокий уровень связывания капитала с большими процентами и значительные складские затраты.

Закупка небольших количеств через небольшие промежутки времени. В случае более частых закупок небольших количеств через небольшие промежутки времени, названные выше достоинства и недостатки меняются местами. Благодаря более быстрому складскому обороту связывается меньше капитала, что приводит к снижению процентов и складских запасов. Кроме того, уменьшаются риск порчи, потери и старение товаров на складе в связи с более короткими сроками хранения. Освобождаются также складские помещения, которые могут быть использованы для других целей.

Таким образом, проблема оптимизации объемов заказов состоит в том, чтобы сбалансировать две противоположные тенденции в динамике затрат

а) Постоянные затраты на приобретение.

Эти затраты возникают независимо от объема заказа. К ним относятся расходы на оформление заказа и бухгалтерские операции, канцелярские работы, приемку материалов и почтовые расходы. Уровень постоянных затрат возрастает с ростом количества заказов в течение планового периода

б) Складские затраты.

Эти затраты зависят преимущественно от объемов складских запасов и их стоимости. К складским затратам относятся прежде всего затраты на содержание помещений, затраты на персонал, калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты на связанный складом капитал, износ или утраты, а также затраты на складские приспособления.

При этом необходимо учитывать, что постоянные затраты на приобретение и складские затраты изменяются в противоположном направлении

Чтобы поддерживать затраты на заказ по возможности на более низком уровне, необходимо определить его оптимальный объем. Поэтому требуется проверить постоянные затраты на приобретение и складские затраты

Оптимальный объем заказа определяется величинами прироста складских затрат и снижения затрат на приобретение.

Для расчета оптимального объема заказа применяется, как правило, следующая формула:

Ставка складского процента определяется так:

ставка складского процента = (складские затраты/ средний складской запас) х 100. Оптимальный объем заказов имеет большое значение для предприятий, поскольку его учет позволяет систематически снижать затраты в сфере закупок и на складе. Работники отдела закупок приобретают в таком случае ориентиры на будущее

При помощи ЭВМ оптимальные объемы заказов для А-, В- и С- деталей можно быстро рассчитать и использовать для составления вспомогательных таблиц. Следует помнить, что оптимальный объем заказов должен быть только ориентиром Возможны отклонения от расчетной величины за счет применения шкал скидок, минимальных объемов заказов или упаковок определенных размеров

15. Анализ величин в точке безубыточности. Анализ величин в точке безубыточности предполагает, что отчетность на предприятии содержит раздельные данные о переменных и постоянных затратах. Это характерно для системы расчета прибыли на основе сумм покрытия.

При этом методе четко и наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от реализации продукции, затратами и прибылью. Результаты анализа величин в точке безубыточности могут быть представлены в аналитическом и графическом виде. Графическое представление предпочтительнее, поскольку мой опыт говорит о том, что работники предприятий лучше и быстрее воспринимают диаграммы, а значит, характер изменения прибыли при изменении выручки и затрат может быть показан более наглядно.

При помощи анализа величин в точке безубыточности можно определить критическую величину, показывающую, когда выручка покрывает общие затраты предприятия.

Анализ величин в точке безубыточности дает руководителям всех уровней в концентрированном виде информацию для лучшего принятия решений в будущем. Этот анализ часто используется на практике, поскольку при его помощи довольно просто проверить различные альтернативы. Посредством такого анализа мы можем лучше оценить возможности получения прибыли. Кроме того, становятся очевидными гарантии безубыточности предприятия. Размер прибыли и гарантии ее получения - важные факторы для успешного управления предприятием.

Мы можем достаточно просто рассчитать, какое влияние оказывают изменения количеств и цен продаж, а также переменных и постоянных затрат на прибыль. При помощи простых уравнений определяются критическая выручка, диапазон надежности и коэффициент надежности.

Точку безубыточности мы можем представить на графике. Наряду с этим возможно аналитическое представление результатов Предпочтительнее графическая форма представления

Для анализа величин в точке безубыточности необходимо разделить общие затраты предприятия на переменные и постоянные. Если краткосрочный расчет прибыли осуществляется в комбинации с расчетом прибыли на основе сумм покрытия, то необходимые данные могут быть взяты из этого расчета.

Рис. 12. Нахождение точки безубыточности на базе переменных затрат

Рис. 13. Представление точки безубыточности на графике с постоянными затратами, лежащими над переменными затратами

Рис. 14. Представление точки безубыточности на графике с дифференцированным показом переменных и постоянных затрат

Рис. 15.ТочкабезубыточностинаграфикеСПО

Анализ величин в точке безубыточности позволяет просто проверять предлагаемые альтернативы. Влияние различных решений на величину прибыли можно показать достаточно четко.

На предприятиях, имеющих различные продуктовые группы, регионы продажи и группы клиентов, графики для точки безубыточности можно изобразить в таком виде, что они будут показывать влияние изменений объемов продаж, цен и отдельных составляющих переменных или постоянных затрат. Используя такую информацию, руководители всех уровней могут принимать более обоснованные решения и систематически увеличивать прибыль.

ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии, как правило, включают в себя вопросы организации службы контроллинга, определение ее места в организационной структуре предприятия, анализа информационных потоков и возможных вариантов внедрения контроллинга на предприятии.

В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая - люди, которые занимаются контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчиненных - к руководителям.

С ростом и усложнением задач и функций контроллинга потребовалось сформировать службу контроллинга. Для ее создания на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. СК должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии , финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения

2. СК должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. СК должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

4. СК должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. СК должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с приведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

При формировании СК необходимо соблюдать ряд принципов и правил:

Следует избегать сложной организационной структуры СК;

Важно выбрать наиболее приемлемый для данного предприятия тип организации СК (централизованный или децентрализованный);

Независимо от способа организации СК важно обеспечить стимулы к самостоятельности и инициативе в работе контроллеров;

СК должна находиться в прямом подчинении у руководителя предприятия;

СК должно быть официально предоставлено право получения всей необходимой для работы экономической информации и комментариев к ней из всех подразделений предприятия;

СК должен быть обеспечен статус самостоятельного, независимого подразделения предприятия.

2. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия

Формирование системы контроллинга в виде линейной функции;

Создание штатного места

Наиболее эффективным представляется использование линейной функции. Линейная функция означает, что служба контроллинга имеет такой же статус, как и любой другой отдел. В этом варианте контроллер обладает правом директивных указаний. (рис.1)

Единица штатная" href="/text/category/edinitca_shtatnaya/" rel="bookmark">штатная единица , то контроллер подчиняется непосредственному руководству предприятия. Эта позиция получила наиболее широкое распространение. По этому пути пошло большинство фирм Европы. Этот путь выбрали и российские экономические структуры (банки, ассоциации предприятий).

Рис.2 Контроллинг как штатная единица

Чем меньше фирма, тем выше место контроллинга в иерархии управления. В производственной практике встречаются три основных варианта организации службы контроллинга:

1. Объединение контроллинга с другим отделом (Финансы и контроллинг, Планирование и контроллинг);

2. Служба контроллинга прямо подчиняется руководителю фирмы предприятия и представляет собой особую иерархию;

3. Служба контроллинга приобретает вид самостоятельного отдела, подчиненного линейной функцией управления.

В экономической литературе выделяют обычно два принципа формирования службы контроллинга – штабной и линейный.

Штабная функция предполагает, что должность контроллера вводится в отдельных подразделениях. При этом каждый контроллер подразделения подчинен главному контроллеру, а служба контроллинга работает как штаб.

Рис.5. Централизованная служба контроллинга (вариант Б)

Децентрализованная служба контроллинга позволяет делегировать часть полномочий централизованной службы контроллинга некоторым подразделениям фирмы. При этом в прямом подчинении главного контроллера находятся контроллер по планированию, по логистике, маркетингу, внешним операциям.

В то же время главный контроллер координирует деятельность децентрализованных служб контроллинга:

Служба оперативного контроллинга;

Служба стратегического контроллинга;

Служба сметного планирования;

Служба контроллинга координации и отчетности.

Существует несколько вариантов построения децентрализованных систем служб контроллинга:

Вариант 1: Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения. Его отношения с главным контроллером сводятся к получению инструкций и консультаций. В этом варианте контроллер получает наибольшую самостоятельность. При этом интересы подразделения подчиняются интересам центральной службы контроллинга. Данный вариант используется на практике очень редко из-за боязни руководства передачи излишней самостоятельности.

Вариант 2: контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, а функционально- главному контроллеру. Это наиболее испытанный вариант (1919г., «Дженерал моторс»). Здесь наблюдается двойное подчинение контроллера – руководителю подразделения и главному контроллеру. Очень часто это приводит к конфликтным ситуациям (классический вариант распространенный в США и Европе).

Вариант 3: контроллер подразделения функционально подчинен руководителю подразделения, а административно – главному контроллеру. Данный вариант возможен в тех фирмах, где сложился очень высокий уровень децентрализации управления.

Вариант 4: контроллер подразделения ориентирован на совместную работу с руководителем подразделения предприятия. В тоже время главному контроллеру он подчинен административно и функционально.

Для российских предприятий приемлемыми являются второй и четвертый вариант. Причем, учитывая современный высокий процент неплатежеспособных предприятий, в условиях кризиса, приоритетным является 4 вариант.

Формирование системы контроллинга на предприятии целесообразно осуществлять поэтапно:

1. приглашение консультанта по контроллингу

2. утверждение штатной должности контроллера

3. формирование отдела контроллинга

4. формирование управления контроллинга

5. создание системы контроллинга

Система контроллинга для каждого предприятия специальна. Вопросы формирования отдела контроллинга на предприятии решаются по усмотрению руководства. Работа контроллера на предприятии строится в соответствии с годовым календарем контроллинга.

При внедрении контроллинга на предприятии, построение системы управления компанией осуществляется следующим образом:

1 этап – реинжиниринг бизнес-процессов;

2 этап – учет затрат и результатов

3 этап – планирование;

4 этап – бюджетирование;

5 этап – система показателей

6 этап - ответственность

3.Профессиональные и личностные качества контроллера

Формирование службы контроллинга целесообразно осуществлять по мере подготовки кадров и изучения опыта других предприятий.

Контроллер является экономической совестью предприятия. Он должен прежде всего заботится о том, чтобы:

- осуществлялось внутреннее, инвестиционное и стратегическое планирование;

- планирование подразделений на всем предприятии происходило по единым руководящим линиям;

- был возможен сбор, расчет и анализ показателей системы планирования;

- анализировалось отклонение фактических показателей от плановых и нормативных;

- система отчетности была ориентированна на будущее;

- была возможность разрабатывать альтернативные стратегии (глобальные и локальные);

- анализироватлось влияние ассортиментных сдвигов на безубыточность функционирования фирмы, управлять на этой основе ассортиментной политикой.

В Европе сформированы требования, которые необходимо предъявлять к личности контроллера.

Профессиональные знания:

Основы экономики и организации предприятия;

Финансовый учет;

Расчет затрат на предприятии;

Планирование, расчет и анализ инвестиций;

Владение методами и инструментами планирования;

Владение методикой анализа по отклонениям;

Знание ЭВМ;

Знание методов и техники контроллинга.

Методические способности:

- способность аналитически мыслить;

- способность мыслить абстрактно;

- умение объяснять и доказывать;

- способность осваивать новое и учиться;

- коммуникабельность;

- аналитическая любознательность;

- умение пользоваться техническими средствами коммуникациями и презентациями;

- способность к системному мышлению.

Требования к поведению:

Толерантность, т. е. терпимость к другим мнениям и суждениям;

Умение преподносить неприятные факты так, чтобы получатель информации мог бы легко их переносить;

Не разглашать факты, свидетельствующие о неудаче подразделений или работников предприятия

Не держать себя «важно» при общении с другими.

Дополнительные требования к контроллеру:

Видеть и ставить проблемы в условиях неопределенности;

Думать о факторах, влияющих на успех предприятия в перспективе;

Абстрагироваться от рутинной деятельности;

Оценивать новшество и содействовать его продвижению.

Высшее образованием для специалиста в области контроллинга является базовым.

Для руководителя предприятия контроллер является консультантом, а в информационной системе – координатором. За полученные результаты деятельности предприятия отвечает руководитель (менеджер), за прозрачность полученных результатов, экономическое содержание работы предприятия ответственность несет контроллер. Контроллеры гарантируют на предприятии поставку необходимой информации.

Эльмар Майер: «Контроллером является или становится тот, кто больше чем другие учится, видит и во всех ситуациях думает и действует с мыслями о будущем, с желанием лучше управлять предприятием». Данное определение полностью соответствует требованиям по отношению к контроллерам.

Введение

1 Элементы построения и реализации контроллинга

1 Принципы, направления и функции управленческого контроллинга

1 Краткая характеристика ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский».

Заключение

Приложение

Введение

«Разработка системы контроллинга» - одна из важных и актуальных тем в изучении современного менеджмента.

Тема дипломной работы актуальна потому, что изучение современной системы управления невозможно без изучения такой научной дисциплины, как контроллинг.

В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе.

Относительно функциональности контроллинг можно определить как ориентированную на перспективу систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководства при реализации цикла управления по всем функциональным сферам деятельности предприятия и процессам. Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе.

Данная тема достаточно подробно освещена в научных трудах следующих авторов: А.М.Карминского, Н.И.Оленева, А.Г.Примака, С.Г.Фалько, С.Д. Ильенковой, О.А.Дедова и др.

Таким образом актуальность темы исследования не вызывает сомнений.

В данной работе были рассмотрены элементы построения и реализации контроллинга, а также уделено внимание инструментам контроллинга, применяемых российскими предприятиями.

Объект исследования - принципы, направления и функции управленческого контроллинга.

Предмет исследования - объекты контроллинга в системе показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений.

Актуальность данного исследования определила цель и задачи дипломной работы:

Цель дипломной работы - разработка системы контроллинга как инструмента эффективного менеджмента финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Исследовать особенности реализации основных функций менеджмента в системе контроллинга.

На основании теоретического анализа изучения проблемы, систематизировать знания об организации процессов и системы контроллинга.

Рассмотреть функции, задачи и инструменты контроллинга функциональных областей деятельности предприятия.

Систематизировать и обобщить существующие в специальной литературе, научные подходы к данной проблеме.

Предложить собственное виденье на данную проблему и найти пути её разрешения.

Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в обобщении научного знания по данной проблеме.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы руководителями и специалистами по менеджменту российских предприятий.

В работе использовались методы как эмпирического исследования: сравнительно-сопоставительный, наблюдение, примеры, так и используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне исследования: синтез, таблицы, схемы, и др.

Для раскрытия поставленной темы определена следующая структура: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения. Название глав отображает их содержание.

Глава 1. Особенности реализации основных функций менеджмента в системе контроллинга

1.1 Элементы построения и реализации контроллинга

В настоящее время не существует однозначного определения понятия «контроллинг» (англ. Control - руководство, регулирование, управление, контроль), но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

С организационной точки зрения контроллинг - структурный элемент предприятия - подразделение, служба или отдел, осуществляющий функции контроллинга, определяемые внутренними документами предприятия.

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием - побудительным мотивом - для создания системы контроллинга в организации:

ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;

появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;

отсутствие согласования целей;

устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

перегруженность отдельных подразделений;

организация некоторых служб «под человека».

Продукция:

устаревшие модели и номенклатура продукции;

несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

плохие перспективы выпускаемой продукции.

низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

заполнение документов вручную;

ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

недостоверность информации; отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Предметом отдельного анализа является состояние производственного процесса и прохождения заказов в организации. Нередко нет четких правил и порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает за прием заказов, нельзя получить однозначного ответа. На предприятиях часто отсутствуют единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет точно сказать, в каком состоянии находится заказ, отсутствует система оперативного управления исполнением заказов. У рабочих мест могут лежать горы заготовок или обработанных деталей, т.е. накапливаются «омертвленные» деньги и удлиняется время исполнения заказа, что во всех случаях приводит к росту издержек на предприятии в целом.

Существуют следующие фазы внедрения контроллинга:

) Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.

Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия.

Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. Значительные инвестиции требуются для «покупки» и подготовки контроллеров.

Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.

) Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контролинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

система планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);

методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;

методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

) «Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.

Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;

убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;

появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;

проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;

готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года. Продолжительность фазы «выживания» во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.

Объективная информация относительно эффективности деятельности подразделений предприятия, продажи продуктов и т.п., поставляемая менеджерам службой контроллинга, может вызывать раздражение у руководителей соответствующих служб. Это может привести к замедлению процесса адаптации системы контроллинга, а в экстремальных ситуациях и к фактическому отстранению подразделения контроллинга от участия в реальном управлении. Известны ситуации, когда номинально подразделение контроллинга на предприятии существует, но его деятельность не выходит за рамки разработки методик, инструкций и положений, которые «складываются на полку».

) Упрочение позиций. О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие признаки:

удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;

появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;

становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;

руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров;

служба контроллинга получает боле высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач;

контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;

на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.

Появление перечисленных выше признаков говорит о том, что произошло упрочение позиций системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия.

) Рост значимости и объема функций контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга - вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее, анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;

контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п.;

налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;

в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.

1.2 Организационные основы контроля, планирования и системы учета на предприятии

Организация контроля предполагает предварительную оценку контролируемости управляемых объектов. Для этого они должны удовлетворять хотя бы одному из нижеследующих принципов.

Контроль состояния системы (Рисунок 1) возможен, если существует возможность выбора управляющего воздействия, позволяющего переводить систему из любого начального состояния в произвольное, заранее заданное состояние.

Возмущающее воздействие

Вход Выход

Рисунок 1. Контролируемая система

Контроль результата функционирующей системы может быть организован, если существует возможность выбора управляющего воздействия, позволяющего привести систему в такое конечное состояние, при котором обеспечивается заранее заданное произвольное значение выхода.

Наблюдаемость контролируемой системы возможна, если по реакции на выходе системы в заданном промежутке времени и при заданном управляющем воздействии можно определить начальное состояние.

Важнейшими инструментами организации контроля на предприятии являются надзор и инспекция.

Надзор - разновидность способов организации контроля. Он представляет собой наблюдение с целью проверки соответствия выполняемых работ утвержденным законам, правилам, требованиям, предписаниям, инструкциям и т.п. Надзор может быть внутриведомственным, техническим, прокурорским, санитарным, пожарным, правил техники безопасности и т.д.

Надзор устанавливает соблюдение утвержденных требований. Например, если руководитель не проследил за тем, чтобы каждый работник на предприятии ознакомился с правилами безопасности на рабочем месте, и оказалось, что кто-то не сделал этого и не внес соответствующую запись в журнал, а потом произошел несчастный случай, и кто-то пострадал, то ответственность за произошедшее несет именно руководитель. Определенное значение имеет надзор за соблюдением соотношения численности управляющего персонала и подчиненных, соотношения их заработной платы, наблюдение за такими показателями, как коэффициент текучести кадров, процент прогулов, исполнение графиков работ, табели выхода на работу, продолжительность нахождения на рабочих местах, гендерная либо межнациональная пропорция, перемещение оборудования и ценностей за пределы предприятия и т.п.

Инспекция представляет собой другую форму организации контроля за соблюдением законодательных норм, правил, инструкций, директивных указаний, стандартов, нормативов и др. Для реализации возлагаемых на них задач инспекции наделяются соответствующими правами доступа к объектам надзора и сбора сведений об из состоянии. В случае обнаружения нарушения, инспекция в пределах своей компетенции и полномочий дает предписания об их устранении, устанавливает нарушителей и налагает на них дисциплинарную или иную ответственность. Инспекции различают по подчиненности, объему прав и полномочий. Инспекции создаются также непосредственно на предприятиях. Важная роль в них принадлежит инспектору по контролю.

Инспектор по контролю осуществляет контроль за своевременным исполнением приказов, поручений и распоряжений руководителя предприятия и вышестоящих органов. Проверяет соответствие подготавливаемых на предприятии проектов приказов и распоряжений документам вышестоящих организаций, проверяет ход их издания и доведение до конкретных служб и лиц. Заполняет контрольные карточки и ведет картотеку учета приказов, распоряжений и других документов, а также поручений, требующих контроля за их исполнением. Ведет оперативный учет прохождения документов. Информирует руководителя предприятия о состоянии их выполнения (невыполнения), определяет причины рассогласований.

Инспектор по контролю должен знать: основные положения Единой государственной системы делопроизводства; организацию делопроизводства на предприятии; формы и методы контроля по исполнению поручений; структуру предприятия и его подразделений; стандарты унифицированной системы организационно-распорядительной документации; правила внутреннего трудового распорядка; основы научной организации труда; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей.

Стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса, формирует рамки для оперативного планирования.

Оперативное планирование обеспечивает на базе стратегических целей выполнение соответствующих годовых (оперативных) планов, определяющих путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

Плановые мероприятия и их количественные оценки в виде доходов и расходов предоставляют информацию для формирования бюджета.

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления, часть процесса планирования, обеспечивающая формализацию планов. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Бюджет предприятия может рассматриваться в различном качестве:

экономический прогноз;

средство координации;

средство контроля; основа для постановки задачи (например, сокращение потребления ресурсов, изучение возможностей кредитования предприятия);

средство делегирования полномочий.

Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения издержек). Он должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров.

Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для управления. Различные виды бюджета создаются вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности. Они требуют соответственно различных форм, образа действия и предоставления результата (Таблица 1).

Таблица 1. Виды бюджетов по уровням планирования

Уровень планированияВид бюджетаПредприятиеПлан по прибылям и убыткам Лан по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-балансПрофит-центрПлан по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс План оборотаФункциональные подразделенияБюджет на рекламу Бюджет обеспечения материалами План запасов План производства продукцииПроектыБюджет освоения рынка Бюджет разработки проекта Бюджет строительстваМеста возникновения затратБюджет на материалы Бюджет на персонал

Контроллер или соответствующая группа подразделения контроллинга отвечает за процесс формирования бюджета (Рисунок 2) - систематическое планирование бюджета, подготовка и реализация процесса бюджетирования, использование единых методик и соблюдение временных рамок, подготовка разделов бюджета для утверждения менеджментом.

Рисунок 2. Последовательность планирования

Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета руководству предприятия.

Контроллер в процессе планирования в зависимости от конкретных особенностей предприятий может выступать в разных ролях:

ответственный за методы и организацию работ;

координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюджета;

модератор и консультант, предлагающий услуги при поиске целей и путей решения проблем;

ответственный за связь стратегического и оперативного планирования;

интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме;

ответственный за коммуникации.

Конечно, менеджер, а не контроллер несет ответственность за принятые решения: оп определяет, какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь, но контроллер разрабатывает для него способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.

Учетную систему организации контроля целесообразно представить как определенным образом упорядоченную и подчиненную внутреннему регламенту систему процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации об имуществе, источниках его формирования, финансовых и хозяйственных операциях организации, о затратах и результатах хозяйственной деятельности, а также передачи этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.

Об эффективности учетной системы можно судить по уровню достижения следующих семи показателей безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации: 1) наличие - отражение действительно существующих операций; 2) полнота - отражение всех реальных операций; 3) арифметическая точность - правильный подсчет всех операций; 4) разноска по счетам - правильный разнос всех операций по соответствующим бухгалтерским счетам; 5) формальная разрешенность - получение на каждую операцию общего или специального формального разрешения; 6) временная определенность - отнесение всех операций к надлежащему отчетному периоду; 7) представление и раскрытие данных в отчетности - правильное суммирование и обобщение всех данных, соблюдение установленных требований относительно порядка и объема раскрытия информации в отчетности.

При формировании системы учета требуется предусмотреть следующие моменты.

А) Организационную структуру учетных подразделений. Вопросы организационной структуры аппарата учета должны решаться на каждом конкретном предприятии с учетом внешних и внутренних факторов. При этом организационная структура должна соответствовать размерам предприятия, масштабу и специфике его бизнеса.

Б) Обязанности и полномочия работников, осуществляющих ведение учета и подготовку отчетности.

В) Формально установленные процедуры санкционирования хозяйственных операций. Должно быть обеспечено формальное разрешение и одобрение всех хозяйственных операций ответственными официальными лицами в пределах их полномочий.

Г) Организацию подготовки, оборота и хранения документов, отражающих хозяйственные операции; порядок отражения хозяйственных операций на счета бухгалтерского учета, подготовки периодической бухгалтерской отчетности.

Д) Качественное информационное обеспечение.

1.3 Принципы и признаки эффективности организации внутреннего контроля

Ключевым условием успешного функционирования систему внутреннего контроля организации является соблюдение принципов эффективности - основных правил, охватывающих контрольную деятельность в целом.

Принцип ответственности гласит: каждый субъект внутреннего контроля, работающий в организации, за ненадлежащее выполнение контрольных функций должен нести экономическую, административную и дисциплинарную ответственность. Ответственность должна быть формально установлена за выполнение каждой контрольной функции, ясно очерченной и формально закрепленной за конкретным субъектом. В противном случае субъект не будет в должной мере осуществлять контроль.

Принцип сбалансированности, неразрывно связанный с предыдущим, означает: субъекту нельзя предписывать контрольные функции, не обеспеченные средствами для их выполнения; не должно быть средств, не связанных той или иной функцией. При определении обязанностей субъекта контроля должен быть предписан соответствующий объем прав и возможностей и наоборот.

Принцип своевременного сообщения об отклонениях гласит: информация об отклонениях должна быть представлена лицам, уполномоченным принимать решения по соответствующим отклонениям, в максимально короткие сроки.

Принцип интеграции гласит: любой элемент управления не может существовать обособленно. Контроль необходимо рассматривать в корреляции с другими элементами, в едином контуре процесса управления. При решении задач, связанных с контролем, должны создаваться надлежащие условия для тесного взаимодействия работников различных функциональных направлений.

принцип соответствия контролирующей и контролируемой систем гласит: степень сложности системы внутреннего контроля должна соответствовать степени сложности подконтрольной системы. Успешно справиться с разнообразием в подконтрольной системе может только такое контролирующее устройство, которое само достаточно разнообразно. Необходимо, чтобы адекватность достигалась в главном, принципиальном, чтобы звенья системы внутреннего контроля могли гибко настраиваться на изменения соответственных звеньев системы объектов внутреннего контроля организации.

Принцип постоянства гласит: постоянное адекватное функционирование системы внутреннего контроля позволит вовремя предупреждать о возможности возникновения отклонений и своевременно их выявить.

Принцип комплексности гласит: объекты различного типа должны быть охвачены адекватным контролем; нельзя добиться общей эффективности, сосредоточив контроль только над относительно узким кругом объектов.

принцип согласованности пропускных способностей различных звеньев системы внутреннего контроля гласит: в различных сопряженных звеньях системы внутреннего контроля должно обеспечиваться согласование передачи данных. Смысл быстродействия компьютерной программы, контролирующей отпуск отваров на предмет соблюдения лимита, теряется, если «узким местом» оказывается скорость обмена информацией между отделом сбыта (коммерческим) и бухгалтерией или ввод данных вручную сотрудником, не имеющим должной подготовки.

Принцип разделения обязанностей гласит: функции между служащими распределяются таким образом, чтобы за одним человеком не были закреплены одновременно следующие функции: санкционирование операций с определенными активами, регистрация данных операций, обеспечение сохранности данных активов, осуществление их инвентаризации. Во избежание злоупотреблений и для эффективности контроля эти функции должны быть распределены между несколькими лицами.

Принцип разрешения и одобрения гласит: должно быть обеспечено формальное разрешение и формальное одобрение всех финансово-хозяйственных операций ответственными официальными лицами в пределах их полномочий. Без наличия формально установленных процедур санкционирования невозможно считать систему внутреннего контроля организации эффективной.

Все перечисленные выше принципы взаимосвязаны, порядок их сочетания зависит от конкретных обстоятельств.

От эффективности внутреннего контроля зависит эффективность функционирования хозяйствующих субъектов (экономических единиц), а эффективность функционирования хозяйствующих субъектов в совокупности - одно из условий эффективности всего общественного производства. В современных условиях внутренний контроль как управленческая функция должен осуществляться на всех уровнях управления. Система внутреннего контроля должна ориентироваться на:

) устойчивое положение организации на рынках;

) признание организации субъектами рынка и общественностью;

) своевременную адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней среде;

) отсутствие избыточного контроля.

Глава 2.Организация процессов и системы контроллинга

2.1 Принципы, направления и функции управленческого контроллинга

Контроллинг как концепция поддержки системы управления послужила ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). Эволюция функций управления организацией с интегрированием их в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению. Так, например, планирование эволюционировало в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования. На рисунке 1 (См. Приложение, Рисунок 1) представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Если оценивать современное состояние контроллинга, то большинство его систем обеспечивают на предприятии функциональность, соответствующую верхней части пирамиды (отделена на рисунке 1 линией). По сути дела, современный контроллинг работает со вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства (за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15-30%). В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии, где, по разным оценкам, заложен потенциал роста эффективности порядка 50-75%.

Цели контроллинга как направления деятельности непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относятся:

поддержка процесса планирования;

учет для целей управления;

контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений;

оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству;

Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.к. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечение информацией, контроля и адаптации. Таким образом, в рамках функций и задач контроллинга можно выделить методический, организационный, координационный и консультационный аспекты.

На объем реализуемых в организациях функций контроллинга влияют в основном следующие факторы:

экономическое состояние организации;

понимание руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

размер организации (численность занятых, объем производства);

уровень диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;

сложившийся уровень конкуренции;

квалификация управленческого персонала;

квалификация сотрудников службы контроллинга.

Функции и задачи контроллинга в различных организациях имеют существенные отличия в зависимости от количества реализуемых функций и задач и от особенностей их реализации. В общем виде задачи контроллинга могут быть классифицированы по различным функциональным областям менеджмента.

) В области учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и поддержания в дальнейшем системы ведения внутреннего учета, получения информации о протекании технологических процессов. Важным является подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Основные задачи в сфере учета:

сбор и обработка информации;

разработка и ведение системы внутреннего учета;

унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

) В области планирования поддержка процесса заключается в формировании и развитии системы комплексного планирования, разработке методов планирования, определении необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), обеспечивает координацию отдельных планов по времени и содержанию, проверку составленных планов на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия.

Основные задачи контроллинга в области планирования:

информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);

формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;

установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;

координация процесса обмена информацией;

проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

составление сводного плана предприятия.

) В области контроля и регулирования контроль за реализацией планов предполагает разработку методов ведения контроля, определение места его проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Далее проводится анализ отклонений с выяснением причин их появления. По результатам анализа вырабатываются предложения по уменьшению отклонений.

Основные задачи контроля и регулирования:

определение параметров, контролируемых во временном и содержательном разрезах;

сравнение плановых и фактических показателей для измерения и оценки степени достижения цели;

определение допустимых границ отклонений величин;

анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

) В области информационно-аналитического обеспечения руководства в задачи контроллинга входят разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений аналитической информации.

Основные задачи данного направления:

разработка архитектуры информационной системы;

стандартизация информационных носителей и каналов;

предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;

сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;

обеспечение экономичности функционирования информационно-аналитической системы.

) Специальные функции и задачи. В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации (предприятия) в рыночных условиях.

В каждом отдельном случае даже основные функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый перечень наиболее часто встречающихся специальных функций и задач контроллинга, представленный ниже:

сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы;

сравнение с конкурентами;

обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;

проведение калькуляции для особых заказов;

расчеты эффективности инвестиционных проектов.

2.2 Основы построения учета на предприятии

Типовая система бухгалтерского учета ориентирована, прежде всего, на внешнюю отчетность, а система управленческого учета предназначена для решения внутренних задач управления предприятием. Сравнение системы финансового (бухгалтерского и налогового) и управленческого учета представлено в таблице 1 (См. Приложение, Таблица 1).

В менеджменте учет представляет собой сбор, регистрацию и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений. По оценке западных специалистов, именно на постановку и ведение управленческого учета тратится до 90% времени и ресурсов, в то время как на традиционный финансовый учет уходит только оставшаяся часть. Параллельные информационные системы, как правило, нерентабельны и не всегда информативны из-за сбоев в повторном учете, поэтому возникает потребность в интегрированной системе учета.

Для того чтобы управлять, надо контролировать различные компоненты бизнеса: труд, ценообразование, рентабельность, распределение ответственности и др. Тенденция управленческого учета - охват всех сторон бизнеса. Отличительным признаком управленческого учета в системе контроллинга, который необходимо учитывать при создании информационной системы (ИС), является интегрированность. Можно выделить вертикальную и горизонтальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных в учетных блоках.

Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений: план - организация выполнения плана - учет - контроль - анализ - регулирование. Естественно, учетный компонент - лишь одна из сторон этой интеграции.

Поскольку узловым моментом в интеграции является сопоставление затрат и доходов, то наиболее важными становятся операции управления доходами, управления расходами и управления результатами через влияние как на доходы, так и на расходы. Вертикальная интеграция является непосредственным отражением концепции контроллинга и должна быть отражена как в организационной структуре службы контроллинга, так и в архитектуре информационной системы предприятия.

Практическая реализация управленческого учета служит основой для решения ряда задач управления предприятием, предусматривающих:

оперативный сбор (мониторинг) информации в рамках действующей на предприятии информационной системы;

анализ текущего состояния в сопоставлении с планируемыми характеристиками по выбранной номенклатуре показателей

представление информации для руководства в целях подготовки оперативных и долговременных решений;

адаптивное планирование деятельности предприятия.

Выделяют ряд специфических принципов, характерных для системы управленческого учета:

учет непрерывности деятельности предприятия;

использование единых единиц измерения в планировании и учете;

оценка результатов деятельности структурно-организационных элементов предприятия - центров ответственности;

комплексное использование информации;

преемственность использования информации;

многократное использование информации;

периодичность планирования и учета, отражающая производственные и коммерческие циклы предприятия;

полнота и аналитичность предоставляемой информации;

бюджетный (сметный) и/или нормативный контроль величины затрат.

Переход к полномасштабному управленческому учету предусматривает учет не только на уровне предприятия в целом, но и на уровне отдельных функциональных и структурных подразделений в рамках системы контроллинга.

Для построения целостной системы учета для целей управления необходима структуризация учета.

Управленческий учет призван обеспечить расшифровку доходов, затрат, прибыли и в конечном итоге показателей рентабельности в разрезе организационных единиц предприятия, продуктов, услуг, клиентов и т.д. Система кодификации управленческого учета строится на основе иерархического классификатора направлений учета. По выбранным срезам анализа осуществляется суммирование по соответствующим признакам классификатора. Сочетание нескольких признаков обеспечивает возможность реализации сложных запросов.

Система учета затрат для целей управления должна дать ответ на ряд вопросов (Рисунок 3).

Основные классификации и группировки затрат, используемые для целей управления, приведены на рисунке 2 приложения (См. Приложение, Рисунок 2). Возможны и другие классификации.

Рисунок 3. Элементы системы учета затрат

При создании классификации затрат в системе управленческого учета следует помнить, во-первых, что классификации существуют не сами по себе, а преследуют определенные цели, являясь базой анализа и принятия решений. Например, разделение затрат на текущие и капитальные позволяет выделять соответствующие лимиты подразделениям, а также управлять приоритетами программ развития и устанавливать связь между отдельными целевыми программами. Во-вторых, должны быть четко определены затраты, относящиеся к тем или иным категориям в рамках классификации и группировки, иначе может возникнуть неоднозначность толкования. Так, иногда задаются классификацией «основные - косвенные», не оговаривая однозначно критерий отнесения к той или иной категории. При этом в различных подразделениях эта классификация может быть истолкована по-разному: для одних критерием станет отношение к техпроцессу, для других - отнесение на объект учета (продукт, услугу). В частности, затраты на крепежные детали, используемые при изготовлении продукции и отпускаемые в цех по весу, могут быть отнесены в процессе учета к любой из названных выше категорий, так как они являются одновременно и основными, и косвенными затратами.

Учет затрат может вестись в разрезе всего предприятия и по отдельным его подразделениям. Данные о затратах могут собираться по разнообразным объектам. Схема организации управленческого учета может иметь различную степень детализации и включать, например, учет по рынкам, клиентам, подразделениям, продуктам, типам сделок, отдельным сделкам. Могут учитываться только прямые затраты по объекту, может проводиться распределение затрат, т.е. отнесение всех понесенных затрат к определенным объектам затрат.

В зависимости от целей создания системы управленческого учета, потребностей в информации и возможностей ее сбора, переработки и анализа, на предприятии могут присутствовать разные виды учета затрат (Рисунок 4).

КритерийВариант учета и калькулированияОбъект учетаПо видам затратПо местам возникновения затратПо продуктамПо регионамДругоеПолнота включения в себестоимостьПолная калькуляцияЧастичная калькуляцияПроисхождение данныхФактические затратыПлановые затратыНормативные затратыЦель учетаДанные для контроляДанные для планированияТип производстваПроцессное калькулированиеПозаказное калькулированиеРисунок 4. Виды систем учета затрат

Практически для каждого предприятия формируется своя уникальная система управленческого учета, представляющая собой комбинацию различных видов учета затрат.

Например, на предприятии с небольшим ассортиментом выпускаемой продукции массового потребления система управленческого учета может включать учет затрат по видам, полную калькуляцию на основе нормативных данных для целей контроля с использованием метода процессного калькулирования.

Для работы с аналитическими данными все большую популярность приобретает концепция информационного хранилища, особенностью которой являются:

ориентация учета на предметную область, предусматривающая сбор данных о некотором предмете (бизнес - объекте) в согласованной, единой (несмотря на различные источники) и удобной для использования в управленческом анализе форме;

интегрированность, означающая согласованное хранение данных в едином общефирменном хранилище;

неизменность после внесения данных в информационное хранилище и доступность только в режиме чтения;

поддержание хронологии и соответствующей структуризации за длительный период (обычно за несколько лет).

В информационном хранилище, как правило, предоставлены не первоначальные оперативные данные, а определенным образом обработанная информация.

Система управленческого учета может быть построена с различным объемом реализуемых функций: от простейшего варианта (контроль ключевых параметров хозяйственной деятельности и сигналы о неблагоприятных изменениях) до интегрированной системы контроля и оптимизации различных типов хозяйственных операций предприятия.

Создание системы управленческого учета предприятия предусматривает несколько этапов.

) Системно-организационный этап.

выделение совокупности решаемых управленческих задач.

анализ информационных потоков, отражающих течение бизнес - процессов по выбранным задачам, и важнейших взаимосвязей между ними.

проектирование принципиальной схемы документооборота в создаваемой системе управленческого учета.

определение направлений изменения регламентов в связи с созданием системы управленческого учета.

) Структуризация информационных потоков.

формирование перечней рассматриваемых показателей в привязке к уровням управления.

определение объемов собираемой информации, частоты сбора и объемов передачи данных в другие центры ответственности.

) Регламентация информационных потоков.

формирование проектов регламентов обработки управленческой информации: по общим ресурсам; в рамках положений об управленческих подразделениях; в рамках должностных инструкций.

разработка регламента учета включает: формирование структуры доходов и расходов по уровням предоставления информации; классификацию статей доходов и расходов с анализом представления их в бухгалтерском учете по существующему состоянию и предлагаемой модифицированной номенклатуре и структуре характеристик для определения показателей, обеспечивающих анализ финансовой деятельности и управление; предложения по системе управленческого учета, согласование, утверждение и развитие классификатора используемых учетных документов и их корреспонденции.

) Постановка процедур обработки информации.

определение содержания обработки информации в центрах ответственности.

разработка методического обеспечения процедур обработки информации.

согласование методического обеспечения и процедур обработки информации.

) Регламентация процедур подготовки информации для принятия решений.

определение и разработка методического обеспечения обработки информации в системе управленческого учета.

составление и утверждение форм предоставления данных менеджерам компании.

Реализацию перечисленных выше этапов необходимо осуществлять при тесном взаимодействии менеджеров предприятия, контроллеров и специалистов в области информационно-коммуникационных технологий.

2.3 Общие подходы и инструменты финансового контроллинга в деятельности предприятия

Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере финансового управления предприятием финансовый контроллинг (ФК) обеспечивает:

участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов;

составление укрупненных планов - балансов и отчетов и прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;

текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;

составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.

Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы, стремясь к цели «поддержание финансового равновесия» сотрудники финансового подразделения мыслили в категориях «план - факт».

Среди задач ФК следует отметить:

обеспечение текущей и поддержание структурной ликвидности, поддержание и финансирование ликвидных резервов;

согласование финансового и внутреннего производственного учетов, с тем чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявились не только в расчетах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях/убытках;

анализ взаимосвязи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами с помощью бюджетирования как инструмента управления имеющимися (финансовыми) ресурсами на уровне отдельных источников успеха (например, групп продуктов);

использование на практике финансово-экономических показателей.

Основные усилия контроллеров в рамках указанных подзадач концентрируются в фазах планирования и контроля.

В зависимости от продолжительности планового периода различают кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

В случае долгосрочного финансового планирования речь идет об относительно грубом планировании, информационная точность которого тем меньше, чем длительнее плановый период. Такое планирование тесно связано с инвестиционным планированием.

Долгосрочное финансовое планирование дополняется среднесрочным, которое предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков. Подходящим плановым инструментом в этом случае становится ретроспективный расчет финансовых потоков.

Более точное планирование выполняется в рамках краткосрочного детализированного финансового плана с плановым периодом 3-12 месяцев. Если плановый период равен одному году, то планирование может осуществляться в форме скользящего помесячного (или поквартального) планирования.

Как известно, целью структурного поддержания ликвидности является сохранение для предприятия возможности финансирования своей деятельности путем привлечения заемного или собственного капитала. Потенциальные кредиторы и собственники оценивают предприятие, как правило, с помощью финансовых показателей, например коэффициентов ликвидности, рассчитываемых на основе информации, почерпнутой из ежегодных документов внешней отчетности. В связи с этим предприятие должно учитывать такие ожидания и отражать их при долгосрочном финансовом планировании. Отдельные финансовые показатели приобрели нормативный характер и стали «правилами финансирования». Финансовый контроллинг должен следить за тем, чтобы предприятие в своей деятельности придерживалось правил. Иногда нормативные коэффициенты оговариваются в договорах кредитования.

Конкретные значения финансовых коэффициентов для предприятий разных отраслей несколько различаются. Могут быть использованы следующие балансовые соотношения и соответствующие им нормативные значения:

) (собственный капитал/заемный капитал) ? 0,5

(собственный капитал /сумма баланса) ? 0,33;

) (собственный капитал/основной капитал) ? 0,5;

) долгосрочный капитал/долгосрочно связанное имущество) ? 1;

) (быстрореализуемый оборотный капитал/краткосрочный заемный капитал) ? 0,5;

) (оборотный капитал/краткосрочный заемный капитал) ? 1.

Если инвестиционная деятельность предприятия и финансовая в долгосрочном плане должны структурно уравновешивать друг друга, то плановое долгосрочное (внутреннее и внешнее) финансирование должно определять величину долгосрочных инвестиций.

Финансовый контроллинг в согласовании с владельцами заемного капитала должен планировать и контролировать структуру баланса. Это позволяет оценивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях распознавать потенциальную готовность кредиторов предоставить заемный капитал. При недостаточном использовании возможностей долгосрочного финансирования финансовый контроллинг может инициировать развитие и планирование дополнительных долгосрочных инвестиций. Если возможности финансирования полностью исчерпаны, следует увеличить собственный балансовый капитал и/или резервные фонды при улучшении прибыльности предприятия за счет внутреннего финансирования.

ФК на основе плана - баланса обеспечивает предприятию структурное финансовое равновесие и в случае его нарушения своевременно осуществляет необходимые корректирующие мероприятия.

Однако планирование структуры баланса не может показать, находятся ли в равновесии долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирования для того же планируемого периода. Для этого необходимо дополнить долгосрочное балансовое финансирование глобальным частичным финансовым планированием, ориентированным на потоки платежей.

Предпосылкой для долгосрочного глобального планирования наряду с балансовым долгосрочным планированием инвестиций и финансов должен служить долгосрочный глобальный план результатов деятельности предприятия. В нем сопоставляются планируемые выплаты и поступления (включая проценты и налоги) потоков платежей от долгосрочной инвестиционной и финансовой деятельности, а также выплата дивидендов. В нем фиксируются важнейшие промежуточные величины текущего избытка платежей. Эти величины дополняются поступлениями и выплатами, не связанными с производственным процессом. Результат - общий текущий избыток платежных средств. Cash flow (КФ) - идеальная получаемая непосредственно из финансового плана и наиболее информативная величина, используемая для характеристики возможностей внутреннего финансирования предприятия, для будущего потенциала ликвидности и для кредитной привлекательности.

Величина избытка платежей используется для расчета следующих коэффициентов:

Для обеспечения текущей ликвидности долгосрочное финансовое планирование должно быть дополнено средне- и краткосрочным финансовым планированием, ориентированным на поток платежей. При этом финансовый контроллинг в рамках его координационной функции должен обеспечить подходящие плановые и контрольные инструменты, соответствующие формальным и содержательным требованиям, предъявляемым к финансовому планированию. Формальные требования включают:

обзорность, достигаемую целесообразным разделением позиций плана;

брутто-принцип, т.е. недопустимость сальдирования различных по качеству требований и обязательств, особенно с различными сроками платежей.

Финансовый план - центральный объединяющий план, выполняющий интегрирующую функцию. Финансовый контроллинг с помощью финансового плана может помочь заранее распознать возможные «узкие места».

При составлении финансового плана целесообразно придерживаться предлагаемого ниже разбиения на секторы планирования.

Оборот.

.Текущие внешние для предприятия платежи.

.Инвестиционная деятельность.

.Платежи, связанные с заемным финансированием.

.Платежи от неосновной деятельность.

.Налоговые платежи.

Прочие платежи.

В функции ФК включается и финансовый контроль, который предусматривает три основных направления: - оценку планов на реализуемость; - корректировку планов; - повышение качества планов.

Финансовый контроллинг используется в первую очередь как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях/убытках. Рассмотрим кратко некоторые инструменты финансового контроллинга, представляющие перспективный интерес.

) Анализ работающего капитала (PK, Working Capital). Величина РК складывается из стоимости оборотного капитала за вычетом краткосрочного заемного капитала. РК показывает, какая доля оборотного капитала используется для покрытия долгосрочных обязательств. Эта величина должна быть положительной.

Дополнение к этой величине является коэффициент Quick Ratio, представляющий отношение ликвидных средств к краткосрочным обязательствам, показывающий степень покрытия задолженности.

) Финансовая «паутина». С помощью этого инструмента графически поясняется связь между различными целями финансового контроллинга. На вертикальной оси откладываются показатели оборота, выступающего в качестве важнейшего источника финансирования. Сопоставление оборота с другими величинами (например, с прибылью после налогообложения) формирует другие показатели (например, рентабельность оборота). В итоге показатели «ткут» паутинообразную сеть (Рисунок 5).

Рисунок 5. Финансовая «паутина»

Характерно, что верхняя часть финансовой паутины отражает схему ROI с двумя ее итоговыми показателями: оборотом капитала и рентабельностью оборота. Таким образом, устанавливается связь с общим контроллингом результативности. Основное преимущество финансовой паутины - визуализация важнейших целевых отношений.

) Баланс движения средств и финансовый план. С помощью тиоповой расчетной схемы планируются конкретные платежи по сделкам и осуществляется анализ отклонений. Финансовый план может быть более подробным и ориентироваться на источники результата. При этом в плане выделяются платежи, влияющие на результат, и нейтральные. Такой подход дает возможность интегрировать финансовое планирование и планирование результата.

Баланс движения средств учитывает происхождение средств и их использование. Степень детализации отдельных позиций для получения полезной информации не должна быть обязательно высокой.

Глава 3. Функции, задачи и инструменты контроллинга функциональных областей деятельности предприятия (на примере ОАО «Кондитерского концерна Бабаевский»)

3.1 Краткая характеристика ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский»

менеджмент контроллинг управленческий планирование

ОАО "Кондитерский концерн Бабаевский" - старейшее кондитерское предприятие России, было основано в 1804 году. С 1880 года было известно в России и за ее пределами как "Товарищество А.И. Абрикосова Сыновей". Лауреат многих Всероссийских выставок, с 1899 года получило название "Поставшик Двора его Императорского Величества". В 1990 году оборот Товарищества составил 2,5 млн. рублей. В 1922 году было переименовано в Кондитерскую фабрику имени П.А.Бабаева и становится крупным производителем карамели, ириса и монпансье, а после Великой Отечественной войны производит шоколад, шоколадные конфеты, а также полуфабрикаты. Сегодня "Кондитерский концерн Бабаевский" входит в состав крупнейшего российского холдинга "Объединенные кондитеры <#"justify">Достижения и награды кондитерского концерна "Бабаевский":

Высокое качество кондитерских изделий концерна подтверждают многочисленные призы и награды на выставках и конкурсах.

Целью деятельности Концерна является получение прибыли от реализации основных направлений деятельности в интересах как Концерна в целом, так и каждого из его акционеров.

Видами деятельности Концерна являются:

1. производство, хранение и реализация кондитерских изделий;
2. производство, хранение и реализация прочих товаров народного потребления;
3. производство, хранение и реализация продукции производственно-технического назначения;
4. осуществление и реализация научных и прикладных разработок в области техники, технологии, экономики и организации производства;
5. разработка новых видов кондитерских изделий, новых технологий их производства, реализация «ноу-хау» в области кондитерского производства;
6. торгово-посредническая деятельность;
7. инвестиционная деятельность;
8. внешнеэкономическая деятельность.

Все виды деятельности могут осуществляться как на территории России, так и за рубежом.

Система контроллинга в Концерне - это подсистема системы управления предприятием. Основными функциями подсистемы являются:

подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений, методическое обеспечение решения управленческих задач;

подготовка решений по «трансформации», перепроектированию или совершенствованию самой системы управления, а также производственной системы и информационной системы предприятия исходя из условий изменения внешней среды и возможных изменений целей и стратегии предприятия;

координация работы функциональных подразделений предприятия при решении задач управления.

Функции контроллинга в Концерне выполняет аналитическая служба, которая подчиняется Совету директоров. В состав аналитической группы входят 6-8 сотрудников Концерна, специализацией которых являются следующие области знаний:

маркетинг и стратегическое планирование;

финансовый анализ;

управленческий учет;

моделирование бизнес-процессов;

управление запасами, логистики;

управление проектами.

3.2 Контроль производственных запасов и надежности поставщиков сырья

Для заключения договора поставки с ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» (далее Концерн), поставщики должны пройти квалификационный отбор. Для прохождения квалификационного отбора поставщик должен предоставить нотариально заверенные копии следующих документов:

·Выписку из ЕГРЮЛ со сведениями о юридическом лице;

·Копии учредительных документов;

·Копию устава (полностью);

·Свидетельство о постановке на учет юридического лица в налоговом органе (ИНН);

·Копию лицензии (сертификата), если в соответствии с законодательством деятельность подлежит лицензированию, а продукция - обязательной сертификации;

·Копию бухгалтерского баланса (форма № 1) и отчета о прибылях и убытках (форма № 2) с отметкой налогового органа на последнюю отчетную дату;

·Приказ о назначении Генерального директора;

·Копию паспорта Генерального директора;

·Анкету юридического лица <#"justify">В Концерне для оценки надежности поставщиков сырья контроллерами применяется методика комплексного контроля поставщиков, которая позволяет из множества потенциальных поставщиков сырья отобрать наиболее надежных для установления длительных хозяйственных связей с ними.

Данная методика также позволяет предотвращать случайные поставки от неблагонадежных поставщиков. Она построена на основе балльной оценки факторов, определяющих надежность поставщиков по ряду показателей, в комплексе охватывающих все стороны процесса поставки и качественные характеристики сырья.

Комплексная оценка влияния поставщика определяется суммой баллов по каждому показателю. Поскольку каждый фактор оказывает различное влияние на надежность поставщика, то в суммарной оценке предусмотрены корректировочные коэффициенты, определяющие ранг факторов. Величина корректировочных коэффициентов устанавливается экспертным путем с привлечение специалистов отдела маркетинга и службы контроллинга. Для заключения договора с новыми поставщиками специалистами установлены следующие коэффициенты ранга:

Рф1 - коэффициент фактора №1 - 0,5;

Рф2 - коэффициент фактора № 2 - 0,2;

Рф3 - коэффициент фактора №3 - 0,2;

Рф4 - коэффициент фактора №4 - 0,1.

С учетом изложенного, комплексная оценка надежности поставщика определяется следующим образом:

Ок = Рф1*Ф1 + Рф2*Ф2 + Рф3*Ф3 + Рф4*Ф4,

Где Рф - ранг соответствующего фактора надежности; Ф - соответствующий фактор надежности поставщика; Ок - комплексная оценка надежности поставщика.

Специалистами для каждого фактора установлена оценка в диапазоне от 0 до 5 баллов. Таким образом, поставщик может максимально набрать 20 баллов, а минимально 0 баллов. Полученные результаты сводятся в таблицу (См. Приложение, Таблица 3).

Из указанной таблицы видно, что поставщики с номерами 1 и 3 набрали достаточное количество баллов, чтобы считаться надежными. С ними Концерн будет устанавливать длительные взаимоотношения и разработку перспективных планов взаимодействия.

Поставщик № 2, набравший 13,85 баллов, требует более детального изучения его деятельности. При данном рассмотрении, специалистами контроллинга выявлено, что более высокие показатели те, которые имеют наиболее высокий ранг (т.е. 1,2 и 3). Значит, поставщика 2 можно также впоследствии отнести к первой категории - надежный.

Что касается производственных запасов Концерна, то контроллерами используется концепция «Рачительного производства», которая сосредоточена на контроле устранения напрасных расходов. Производительными затратами считаются только такие, которые позволяют производить Концерну то, что потребитель хочет купить. По результатам такого контроля Концерн реструктурировал основу производственной линии, сорганизовывая менеджеров и служащих в продуктовые команды.

Особую роль в процедуре рачительного производства в Концерне выполняет детальный контроль протяженности перемещения, скорости и непрерывности потока, в котором происходит преобразование сырья в продукт для каждого кондитерского изделия. Было изменено физическое расположение людей и оборудования, вовлеченных в процесс. Фабричные этажи были разбиты на отдельные ячейки. Таким образом, уменьшилось расстояние, которое должна пройти продукция. Где раньше были отделы разработки, планирования и обслуживания клиента, в Концерне были созданы команды специалистов из каждой области, включенные в команду, ответственную за бизнес определенных изделий (шоколадные конфеты, карамель и др.).

В их работе особое значение придается соблюдению 5 S принципов, обеспечивающих устранение бесполезных затрат, связанных с беспорядком и дезорганизацией:

Seiri (организованность) - отделение необходимых предметов от ненужных и отказ от ненужных;

Seiton (опрятность) - аккуратно размещать и идентифицировать предметы для простоты использования (место для всего и все на месте);

Seiso (чистота) - всегда наводить порядок; поддерживать опрятность и чистоту - чтобы полностью очистить свое рабочее место;

Seiretsu (чистоплотность) - постоянно соблюдать 3S, упомянутые выше. Содержать рабочее место в чистоте, без мусора;

Shitsuke (дисциплина) - прививать рабочим привычку всегда следовать указанным принципам.

3.3 Контроль эффективности использования оборудования

Для предотвращения потерь, возникающих в процессе эксплуатации оборудования, контроллерами Концерна используется «Общая эксплуатационная система» (ОЭС). Она определена японскими разработчиками как «эксплуатация оборудования всеми служащими через деятельность малых групп».

В соответствии с ОЭС контроль фокусируется на исключении шести видов потерь, возникающих при функционировании системы и объединенных в три следующие группы.

Потери времени:

) Остановки, связанные с незапланированными сбоями.

) Время подналадки.

Потери скорости:

) Холостой ход линии из-за блокировки работы дтчиками при сокращении подачи сырья и т.д.

) Несоответствие расчетной и реальной производительности оборудования.

Потери от дефектов:

) Возникновение и воспроизводство дефектов в самом процессе.

) Сокращение выработки в период между запуском оборудования и выходом на проектные нагрузки.

ОЭС позволило свести к нулю неполадки и дефекты. Благодаря этому эффективность использования оборудования возросла, уменьшились издержи и производственные запасы, выросла производительность. Уровень эффективности использования оборудования в Концерне повышается ежегодно. Количество непредусмотренных остановок оборудования уменьшается с 1000 до 20 случаев в месяц; эффективность использования оборудования выросло на 50%, доля некачественных изделий в общем объеме продукции снизилась с 1,0 до 0,1%; коэффициент рекламации со стороны покупателей сократился на 25%; издержки на обслуживание оборудования уменьшились на 30%; наличный производственный запас уменьшился наполовину, и на столько же увеличилась производительность (измеренная чистой продукцией).

Кроме этого, для обеспечения бесперебойной эксплуатации основного технологического и вспомогательного оборудования, инженерных сетей и производственных помещений в 2011 году приобретено и введено в эксплуатацию порядка 300 единиц оборудования.

В 2011 году произведен большой объем работ, основными направлениями которых стали решение вопросов по энергообеспечению всей производственной площадки и увеличение производственных мощностей предприятия с учетом конъюнктуры рынка. Были проведены следующие работы:

Первый этап реконструкции котельной с монтажом и пуско-наладкой первого и второго комплектов оборудования.

Реконструкция электроподстанций для получения дополнительной мощности на 1800 кВА.

Полная реконструкция галереи для подачи сырья со склада в шоколадный цех (для обеспечения строительства площадки № 4).

Пуск в эксплуатацию нового холодильно-компрессорного цеха и демонтаж оборудования и аммиачной станции в старом ХКЦ.

Строительство эстакады для монтажа инженерных коммуникаций и подачи тепло- , водо- и пароснабжения для предприятия.

Проведен большой объем работ, связанных с пуском линии «Вдохновение-2» в карамельном цехе, который включал в себя работы по обвязке оборудования трубопроводами, монтаж сырьевых трубопроводов, монтаж, наладка и пуск в эксплуатацию формомоечной машины.

В шоколадном цехе проведен большой комплекс работ по монтажу и пуску в эксплуатацию второй линии формовочного шоколада фирмы «Бюллер», увеличение производительности линии №1 фирмы «Бюллер» для производства шоколадной глазури, монтаж и переобвязка инженерных коммуникаций и пуск в эксплуатацию машины фирмы «Бюллер» для производства тертого ореха. Все эти мероприятия значительно расширили технические возможности цеха.

В конфетном цехе на линии «Визит-2» смонтирована и пущена в эксплуатацию система вентиляции и кондиционирования.

В ремонтно-строительном цехе смонтирована и сдана в эксплуатацию система аспирации.

3.4 Автоматизация контроллинга над распределением ресурсов производства

Управление Концерном часто рассматривается в терминах ресурсного подхода. Согласно ему основной задачей контроллера является привлечение, распределение и контроль над ресурсами организации. Традиционно выделяют пять типов основных ресурсов: люди; деньги; сырье и материалы; оборудование и прочие средства производства; информация и технологии.

Центральное место в системе контроллинга занимает сама аналитическая служба Концерна, обладающая основным ресурсов системы контроллинга - аналитиками, имеющими необходимые знания и умения для реализации основных функций системы контроллинга.

Пять остальным подсистем - это программно-методические комплексы, которые используют аналитики для подготовки управленческих решений. Эти подсистемы состоят из набора инструментов, методик, регламентов, документов, баз данных, программных продуктов (стандартных и собственной разработки), позволяющих своевременно и на основе достоверных данных (фактов) решать задачи системы контроллинга на предприятии, которые можно объединить в пять основных блоков:

блок задач подготовки решений по стратегическому планированию - задачи формулирования миссии, определения цели развития, стратегии достижения цели, разработки системы сбалансированных показателей;

блок задач подготовки решений по финансовому планированию (бюджетированию) в Концерне - задачи разработки регламента бюджетирования на предприятии, координации работ подразделений предприятия в процессе разработки финансового плана;

блок задач реинжиниринга бизнес-процессов - задачи совершенствования системы управления Концерном, системы документооборота, моделирования бизнес-процессов, рационализации оргструктуры;

блок задач подготовки решений по управлению ресурсами предприятия;

блок задач подготовки решений по инвестиционному развитию предприятия - задачи управления проектами.

Информационная система (ИС) управления ресурсами Концерна (укрупнено) включает три основных элемента (подсистемы):

технические средства, обеспечивающие работу ИС - сетевое оборудование, серверы, коммуникационное оборудование, персональные компьютеры и периферийные устройства (hard);

ИТ-службу, специалисты которой поддерживают работу ИС и участвуют в работах по ее совершенствованию и развитию;

программно-методическое обеспечение, используемое для решения задач управления предприятием (soft).

Одним из ключевым элементов ИС является комплекс используемого программного обеспечения (ПО). Предлагаемое в настоящее время на рынке стандартное ПА, к сожалению, не в полной мере может быть использовано для Концерна. Поэтому было принято решение о разработке собственного комплекса ПО. Его основными элементами являются перечисленные ниже продукты.

Программно-методическое обеспечение, разработанное специально для Концерна:

программа БД «Учет-Проект», используемая для решения задач финансового учета на всем предприятии;

программа БД «Упаковка», используемая для решения задач финансового и управленческого учета в производстве фирменной упаковки для кондитерских изделий (конфет ассорти, шоколада, подарочных наборов и др.);

программа ОРГО (в MS Access), используемая для оперативного контроля выполнения принимаемых в Концерне управленческих решений;

программы оперативного планирования, учета, контроля и диспетчирования (в MS Excel) в производстве;

программа по расчету цены заказов кондитерской продукции (в MS Excel);

программа среднесрочного планирования потребности в ресурсах;

программа по формированию технологических карт в производстве упаковки.

Стандартные программы:

программа «1С: Бухгалтерия» для бухгалтерского учета и отчетности;

программа «Консультант +», система правовой документации;

CRM-система учета взаимоотношений с заказчиками;

система электронного документооборота;

программа штрихового кодирования продукции.

В Концерне также разработан комплекс руководств, инструкций, регламентирующих процессы работы сотрудников в ИС. В качестве преимущества созданной в Концерне ИС управления ресурсами, можно отметить ее гибкость. В частности, при введении в действие новых производственных участков, новых технологических маршрутов, появлении новых версий или вариантов стандартных программ Концерн имеет возможность быстро, в течение 1-2 недель доработать собственное ПО и перенастроить всю ИС.

Информационная система и система контроллинга на ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» обеспечивают достоверность управленческой информации, высокое качество и своевременность принимаемых в Концерне управленческих решений.

Заключение

Подводя итог работы, можно сделать следующие выводы.

Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой - постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования непросто. Необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию. Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то теперь эту позицию занимают клиенты: надо не искать под новый продукт клиентов, а заранее адаптировать его к желаниям потребителей.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе.

Деятельность оперативного контроллинга направлена на оказание помощи менеджерам в достижении запланированных результатов, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли.

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве посредника между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга.

Предпосылкой появления ССП было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счет органического согласования интересов разных групп - акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим бизнесов, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения.

В сбалансированной системе следует различать показатели, измеряющие достигаемые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой загрузки производственных мощностей).

На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабоконтролируемыми (как по количественным, так и по качественным параметрам).

В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе путем:

адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

координации и интеграции оперативных планов по бизнес-процессам;

создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

адаптации организационной структуры управления предприятием в целях повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

философия доходности - ориентация на эффективную работу организации в долгосрочной перспективе;

разбиение задач контроллинга на циклы, обеспечивающее итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений;

создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления.

Философия доходности означает:

приоритет рентабельности деятельности предприятия, понимаемой как эффективность работы предприятия в целом и его составляющих, над ростом объемных показателей (размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п.);

устойчивый рост стоимости предприятия в долгосрочной перспективе; основные предпосылки роста стоимости предприятия - наличие организационной структуры с четко выделенными единицами управления, системы планирования и контроля, обеспечивающей согласование целей, системы внутренней и внешней отчетности, ориентированной на достижение целей;

мероприятия по обеспечению роста эффективности и стоимости предприятия не должны превышать допустимые для конкретных условий функционирования уровни рисков.

Цикл контроллинга включает итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков» сначала планирование проводится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток - «снизу вверх». Задачи контроллинга на этом этапе - разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений в пределах определенной компетенции на уровне иерархии управления.

В определении контроллинга можно выделить философскую, функциональную, организационную и научную составляющие.

Контроллинг - это и философия, и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Лучшие компании мира, успешно развивающиеся в течение многих десятилетий, всегда исповедовали философию контроллинга, даже если и не пользовались этим термином, учитывая при этом скорость изменений внешней среды и возможность прогнозирования будущего.

Например, деятельность по развитию ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский», рассмотренного в работе направлена на оптимизацию существующих процессов, и предусматривает:

улучшение продаж,

эффективную загрузку производственных мощностей,

повышение производительности труда.

Деятельность Концерна направлена на укрепление своих позиций на рынке кондитерских изделий за счет повышения качества выпускаемой продукции, разработки и вывода на рынок новой продукции и максимального удовлетворения интересов широких слоев потребителей.

В 2008 году запланирован рост производства и объема продаж по сравнению с отчетным годом.

Основные направления плана технического развития производства, способствующие повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции:

) реконструкция и модернизация имеющегося оборудования;

) приобретение более производительного нового оборудования.

К задачам развития Концерна относятся:

) обеспечение финансово-экономической стабильности работы предприятия;

) совершенствование технологии, внедрение новейшего оборудования, средств автоматизации и контроля производства;

) внедрение, функционирование и непрерывное совершенствование системы качества на основе требований ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001, которая гарантирует выпуск качественной и безопасной продукции;

) соблюдение нормативных остатков товарно-материальных ценностей, совершенствование системы расчетов с покупателями и поставщиками в целях ускорения оборачиваемости оборотных средств;

) оптимизация использования производственных мощностей;

) разработка и запуск в производство новых продуктов.

Список использованной литературы

1.Коротков Э.М. Антикризисное управление. Учебник. - М.: Инфра-М, 2005.

.Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011.

.Бригхэм Ю. Финансовый менеджмент. - М.: Бизнес-книга, 2007.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для экон. спец. вузов. - М.: Высшая школа, 2004.

.Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. - М.: Дело, 2011.

.Гупанова Ю.Е. Совершенствование организационно-экономического механизма управления качеством продукции. - Владивосток: ДВГУ, 2011.

.Друкер Питер Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. - М.: Междунар. Кн. Палата, 2007.

.Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии - Ростов н/Д: Феникс, 2007.

.Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. - М.: Экономика, 2004.

.Ильенкова С.Д. Управление качеством: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.

.Как работают японские предприятия / под ред. Я. Мондена - М.: Экономика, 2007.

.Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2011.

.А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг: Учебник - М.: Финансы и статистика, 2011.

.Кононова О.Н. Совершенствование механизма управленческого контроля в системе менеджмента интегрированных промышленных компаний. - Иркутск: Байкальский гос. ун-т экономики и права, 2007.

.Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / под ред. А.М.Карминского, Н.И.Оленева, А.Г.Примака, С.Г.Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2007.

.Литовских А.М. Финансовый менеджмент: Конспект лекций. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2011.

.Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием: Учеб. пособие / под ред. О.А.Дедова - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

.Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

.Монден Я. «Тоета»: методы эффективного управления. - М.: Экономика, 2005.

.Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. - М.: РИА Стандарты и Качество, 2007.

.Окрепилов В.В. Управление качеством. - М.: Экономика, 2011.

.Поляков Д. Оценка и управление эффективностью деятельности персонала (контроль и мониторинг эффективности использования ресурса) / Кадровый центр ЮНИТИ, 2005.

.Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебное пособие. - М.: Изд-во «Экзамен», 2007.

.Романов П.В. Власть, управление и контроль в организациях: Антропологические исследования современного общества. - Саратов: Изд-во: Сарат. Уни-т, 2005.

.Салимова Т.А., Еналеева Ю.Р. Самооценка деятельности организации: Учебное пособие. - М.: Академический проект, 2011.

.Словарь русско - английских терминов по контроллингу. - Калуга; «Манускрипт», 2005.

.Тэйлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: «Контроллинг», 2011.

.Файоль Анри. Общее и промышленное управление. - М.: «Контроллинг», 2007.

.Фалмер Ф.И. Энциклопедия современного управления. - М.: Изд-во ВИПКэнерго, 2005.

.Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. - М.: Финансы и статистика, 2008.

.Фалько С.Г. Контроллинг для руководителя. - М.: Институт контроллинга, 2011.

.Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2007.

.Хоскинг А. Курс предпринимательства: практическое пособие. - М.: Международные отношения, 2005.

.Хромовских Н.Т. Основы управления: теория, практика, проблемы. - Владивосток: ДВГУ, 2011.

.Шпаргалка по контролю и ревизии. - М.: Океикнига, 2011.

.Эмерсон Гаррингтон. Двенадцать принципов производительности. - М.: Экономика, 2007.

.Журнал «Контроллинг» №№4, 7, 2007.

39. www.babaev.ru <#"justify">Приложение

Рисунок 1. Пирамида контроллинга на предприятии

Таблица 1. Сравнение системы финансового и управленческого учета

Область сравненияБухгалтерский учетУправленческий учетОбязательность ведения учетаТребуется по законодательствуВедется по решению администрацииЦель учетаСоставление финансовой отчетностиОказание помощи администрацииПользователи информацииКак правило, внешние пользователиМенеджеры предприятияБазисные принципыПринцип сбалансированности (равновесия)Различны в зависимости от цели использования информацииОсновные положенияОбязательное следование принципам бухгалтерского учетаНе норм и ограниченийТеоретическая базаНормативные актыЭкономическая теория, теория принятия решенийТип данных«Исторические» данные«Исторические» и оценочные данные будущих периодовИспользуемые измерителиДенежная единица по курсу, действующему на момент возникновения факта хозяйственной жизниНатуральные и денежные измерители, оценки которых могут быть фактические и будущиеОсновное требование к информацииТочностьРелевантностьСтепень точности информацииДостаточно высокаЧасто используются примерные оценки в целях быстроты получения информацииЧастота отчетностиСоставляется на регулярной основе - квартальная и годоваяЗависит от задач, чаще всего понедельная или помесячнаяСроки предоставления отчетностиЧерез несколько недель или месяцев по окончании отчетного периодаС наибольшей оперативностью по окончании отчетного периодаОбъект отчетностиХозяйственная единица в целомРазличные элементы хозяйственной единицы (центры ответственности)

Рисунок 2. Основные классификации и группировки затрат, используемые для целей управления

Таблица 2. Показатели комплексной оценки поставщиков сырья для ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский»

Фактор, определяющий надежность поставщикаПоказатели, раскрывающие влияние фактора1. Качественные характеристики поставляемого сырья1.1. Соответствие показателей качества сырья нормативным требованиям1.2. Стабильность входного уровня качества сырья1.3. Качество сырья при переработке1.4. Условия транспортировки сырья2. Местонахождения поставщика2.1. Отдаленность региона поставщика2.2. Климатические условия в регионе поставщика2.3. Репутация региона поставщика2.4. Возможность оперативной реакции на претензии3. Организация поставок сырья3.1. Выполнение графика поставок3.2. Ритмичность поставок3.3. Оперативность возмещения потерь от брака3.4. Полнота включения в контракт требований потребителей по качеству сырья4. Перспективность работы с данным поставщиком4.1. Соответствие политики и целей поставщика в области качества целям потребителей4.2. Способность функционировать в условиях конкурентной борьбы4.3. Уровень подготовки и обучения персонала4.4. Применение комплексных подходов к управлению качеством сырья

Таблица 3 Результаты комплексной оценки надежности поставщиков ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский»

№ фактора№ показателяБальная оценка поставщика, баллПоставщик 1Поставщик 2Поставщик 31. Качественные характеристики поставляемого сырья1.1.1,250,20,91.2.1,250,51,21.3.1,230,90,81.4.1,271,11,102. Местонахождения поставщика2.1.1,200,81,212.2.1,251,151,172.3.1,101,101,022.4.1,210,91,223. Организация поставок сырья3.1.1,251,020,93.2.1,251,011,033.3.1,181,031,053.4.1,201,001,154. Перспективность работы с данным поставщиком4.1.1,231,090,84.2.1,201,030,754.3.1,181,121,204.4.1,210,91,21Суммарная оценка надежности поставщика19,4613,8516,71Категория надежностиВысокаяПриближенная к высокой (требует отдельной оценки)Высокая

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.