Вопрос выбора консультантов является достаточно сложным. Практика свидетельствует, что основными критериями (факторами) выбора клиентом консалтинговой фирмы являются:
1. Профессионализм консультантов как совокупность трех составляющих - квалификации, интеллекта, коммуникабельности.
2. Размер оплаты за услуги.
3. Репутация фирмы.
4. Качество услуги. Большинство клиентов определяет качество как оперативность, достоверность, точность, полноту полученной от консультанта информации.
5. Наличие опыта работы консалтинговой фирмы в той отрасли, где работает клиент.
6. Гарантия конкретных результатов.
7. Соблюдение соприкасающихся норм, включая обеспечение конфиденциальности информации о деятельности фирмы-клиента, порядочность и обязательность консультанта.
8. Широта ассортимента услуг.
Качество услуги - это то, как видит и рассматривает ее клиент. А его мнение может отличаться от мнения консультанта, и это отклонение - важный резерв повышения качества предоставляемой услуги. К составляющим качества консалтинговой услуги относятся: высокий квалификационный уровень консультантов, выполнение заказов в срок, гарантия конфиденциальности, налаживание внутрифирменных контактов, индивидуальность подхода, независимость консультантов. Для солидных консалтинговых фирм критериями оценки их работы должны стать не только количество их проектов или абсолютная величина оборота. Главное - это удовлетворенность клиентов и нахождения таких решений, которые помогут им существенно улучшить рыночное и финансовое положение. Это является лучшим залогом успеха и длительной работы на рынке услуг.
В развитых странах давно разработаны специальные процедуры выбора консультантов. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких как Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т. д. Рекомендации по процедуре выбора консультантов разрабатываются также самими ассоциациями консультантов.
Во всем мире менеджеры пользуются существующими методиками выбора консультантов. Обозначим три основные стадии процедуры поиска и отбора консультантов:
1) составление списка всех консультационных фирм соответствующего профиля - стадия лонг-листинг (на основе специализированных и общих справочников, данных Ассоциаций, рекламных объявлений, статей в прессе и т. д.);
2) составление окончательного списка кандидатов - стадия шорт-листинг (с 10-12 фирм для значительных проблем, с 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких). Отбор осуществляется в зависимости от следующей информации: квалификация персонала; перечень осуществленных консалтинговых проектов; перечень клиентов; наличие рекомендаций; место расположения.
3) окончательный отбор осуществляется в форме закрытого тендера (конкурса), результаты которого определяются в основном по двум параметрам: оценка конкретных предложений фирмы и цена. При этом ценовой фактор не рассматривается как решающий, потому что эффект от экономии на цене может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы качества этой услуги.
Украинские менеджеры выбирают консультантов двумя способами: первого консультанта, который встретился, или обращаются к консультантам на я кому-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции, семинары и т. др.), или узнают об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону. Первый способ является наименее эффективным, поскольку клиент сам не совсем знает, чего он хочет и чего можно ожидать от консультанта. Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта. Но, все равно, случайность выбора снижает эффективность и при этом варианте выбора.
Выбор консультационной фирмы украинские клиенты осуществляют по определенным критериям. Анализ критериев, который был проведен Ассоциацией "Укрконсалтинг" в 1995 г. свидетельствует, что наиболее важным для 87 % клиентов является высокий уровень профессионализма работников консультационной фирмы. При определении профессионализма консультанта клиенты, в первую очередь, анализируют имидж фирмы и ее опыт работы на рынке, потому что существует прямая зависимость между профессионализмом служащих и успешной деятельностью организации. Следующий по значимости фактор-плата за услугу является решающим для 26 % клиентов. 23 % клиентов обращают внимание на репутацию фирмы, опыт ее деятельности. При этом анализируется выполнение ею предварительных заказов: они были завершены в срок, не превысили расходы предварительно составленной сметы, доволен ли остался клиент полученными рекомендациями. Почти такое же количество клиентов - 22 % - при выборе консультационной фирмы руководствуются уровнем качества предоставляемых услуг. Подавляющее большинство клиентов определяет ее как: оперативность, достоверность, точность, полнота и релевантность получаемой от консультанта информации. Решающим фактором для 20 % клиентов при выборе консультационной фирмы является наличие у нее опыта работы с предприятиями соответствующей отрасли. 18 % клиентов главным требованием назвали гарантию конкретных результатов. Основным критерием для 16% клиентов является именно соблюдение консультационной фирмой соприкасающихся норм.
Анализ маркетингового исследования 1999 г., представленного УАМК, дает возможность сопоставить показатели критериев выбора консалтинговой компании по предварительным данным. Так, репутация является важнейшим критерием для 61,4 % клиентов, уровень цен для 54,8 %, опыт работы на местном рынке (в отрасли) для 52,4 %, профессионализм и навыки считают самыми необходимыми 45,2 % респондентов. Такие показатели свидетельствуют, что требования к консалтинговых фирм сильно выросли. Особенно это касается репутации консалтинговой фирмы и уровня цен на консалтинговые услуги, а именно, их приемлемости. Не менее важным выступает фактор наличия украинских консультантов в консалтинговой фирме, а также опыт работы на местном (национальном, региональном) рынке, в отрасли клиента. К сожалению, уменьшилось влияние уровня профессионализма консультанта и качества предоставляемых услуг.
Предлагая рынку консалтинговые услуги, надо понимать, что консалтинг - это неуловимый товар. Поэтому здесь важно наполнение услуги, ориентированной на конечный результат. Сегодняшние клиенты уже на этапе согласования проекта хотят четко знать, каким будет конечный результат. Если в первые годы становления отечественного консалтинга и даже 3-4 года назад компании-клиенты не задумывались о результате, то сегодня более 50 % клиентов хотят видеть структуру проекта, его наполнения, конечный результат. Выбор консультанта клиенты сегодня делают осознанно. Более того, заказчик желает знать консультантов лично и их опыт в соответствующей отрасли (65 %). Для клиентов консалтинговых компаний важна репутация, профессионализм (59 %), рекомендации (34 %). Поэтому, чтобы быть конкурентоспособными, консалтинговые компании должны постоянно повышать уровень профессионализма, качество предоставляемых услуг путем изучения потребностей клиентов, разрабатывать гибкую систему цен, проводить рейтинги компаний-участниц рынка для стимулирования деятельности и повышения уровня информированности.
Динамика рынка консалтинговых услуг в Украине, как видно из изложенного выше, положительная, однако при осуществлении своей деятельности консалтинговые компании сталкиваются с рядом проблем. Нередко в компаниях, которые декларируют широкий набор предоставляемых услуг, например, в области управленческого консультирования (маркетинг, финансы, инвестиции), работает всего 3-4 человека. Клиент об этом не знает, но обращение к такой компании приводит к поиску в партнерских структурах консультантов необходимой квалификации. Работа с таким консультантом таит для клиента определенные риски. Но для консалтинговой компании такой формат работы достаточно удобен, тем более, если он приносит стабильный доход. Отсутствие в штате большого количества консультантов, безусловно, снижает финансовые риски. Таким образом, широта и качество предоставляемых консультационной фирмой услуг на самом деле определяется количеством штатных специалистов. Большой проблемой для большинства компаний является проблема прозрачности. Информационная закрытость рынка консалтинга вызвана его неструктурованістю, нестабильностью этого вида бизнеса, а также желанием скрыть истинное положение дел в компании. Такая ситуация наблюдается везде, где на фирме работает один-два человека. Еще одной причиной закрытости консультантов может быть неудобство за небольшие финансовые обороты. Кроме того, очень часто консалтинговые фирмы на своих сайтах указывают огромный перечень клиентов. На самом деле, эти компании могли просто к ним обратиться с каким-либо вопросом или для них был проведен одно -, двухдневный тренинг, но реализации как такого консалтингового проекта не было. Но никто в этом не признается. Есть и другая сторона данной проблемы заключается в ментальности отечественных топ-менеджеров - клиенты часто сами просят не называть их, считая, что само по себе обращение к консультанту воспринимается как некая характеристика, порочащей репутацию компании. Выход из этого специалисты видят в введении сертификации консультантов, а также в регулярном проведении рейтинга компаний. Это дало бы рынку структурированную информацию, сведенную в единую базу, а потенциальным клиентам - ориентиры по ценам и наполнению услуг. Более того, это помогло бы отстранить непрофессиональных консультантов и поднять престиж интеллектуального труда настоящих консультантов, что перевело бы отечественный бизнес на другой, более качественный уровень, а также способствовало бы развитию украинской промышленности вообще.
26. Особенности анализа управленческих решений в процессе управленческого консультирования.
В основе диагностики – научный анализ, основанный на предварительной информации о клиентской организации. Предварительный характер информации предполагает, что на протяжении всего процесса управленческого консультирования консультант будет дополнительно получать информацию по всем аспектам деятельности предприятия и корректировать свои действия. Качество информации обеспечивает качество анализа, а качество диагноза, в свою очередь, зависит от качества анализа. Разные авторы по-разному фиксируют связь между анализом и диагнозом, отдавая предпочтение, однако, технике аналитической работы. Так, например, О.А.Дейнеко, раскрывая детально структуру анализа, классифицируя виды анализа, отмечает три состояния объекта – ПРОШЛОЕ, НАСТОЯЩЕЕ и БУДУЩЕЕ, которые необходимо учитывать при диагностировании. Понятие диагностики несколько шире, чем анализ, являющийся ее составной частью. Предметом диагностики предприятия являются ПРОБЛЕМЫ, потому что хозяйственная деятельность с момента рождения предприятия представляет собой перманентный процесс решения проблем. Любая проблема, обнаруживая разрыв между желаемым и действительным, воспринимается как боль, что способствовало использованию в УК медицинского термина «диагностика». Умело проведенный анализ проблем повышает качество результата на выходе консалтинговой процедуры – диагностики.
27. Критерии выбора консультационной организации.
Как показывает практика, руководителю очень нелегко подобрать удовлетворяющую его консультационную фирму (консультанта). И особенно трудно делать это впервые. Процесс поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта) состоит из следующих этапов: разработка технического задания для консультационных фирм (консультантов); составление предварительного списка консультационных фирм (консультантов) (long list); составление окончательного списка кандидатов; выбор консультационной фирмы (консультанта): приглашение к участию в конкурсе; анализ и оценка технических и финансовых предложений консультационных фирм (консультантов); оценка личностных и профессиональных качеств консультантов; объявление результатов конкурса; разработка проекта контракта.
Критерии выбора консультационной фирмы (консультанта)
28. Техническое задание и контракт на оказание консультационных услуг: понятие и основные элементы.
В техническом задании формулируются задачи для консультантов, определяя тем самым рамки консультационного процесса и устанавливая требования, которым должна удовлетворять консультационная услуга.
Техническое задание может быть подготовлено, как правило, в случае наличия в организации - потенциальном клиенте внутренних консультантов или мощного аналитического отдела, а также при осуществлении технической помощи, оказываемой правительственными организациями и фондами. При наличии технического задания по решению проблемы может быть объявлен тендер, в процессе которого и происходит отбор будущего консультанта или консалтинговой фирмы.
У технического задания есть четыре основные функции:
1) Организационная функция ТЗ
2) Информационная функция ТЗ
3) Коммуникационная функция ТЗ
4) Юридическая функция ТЗ
Единой, стандартной формы технического задания нет. Его содержание определяется характером решаемой проблемы. Обычно техническое задание включает следующую информацию:
1) краткая информация о клиенте;
2) цели проекта;
3) услуги, которые требуются от консультационной организации (консультанта);
4) сроки выполнения проекта;
5) перечень представляемых на конкурс документов, подтверждающих опыт, компетентность фирмы (консультанта);
6) распределение обязанностей между консультантами и клиентской организацией;
7) требования к информации о гонорарах и затратах на проект;
8) контактное лицо.
Правильно составленное техническое задание - это документ, в котором определены наиболее важные положения будущего консультационного проекта и желаемый результат. Вместе с тем техническое задание не должно ограничивать свободу консультантов в выборе методического инструментария.
Получив техническое задание, консультационные фирмы или консультанты готовят свои предложения, которые представляют собой выраженное в письменной форме желание и обоснование способности консультационной фирмы (консультанта) предоставить консультационную услугу клиентской организации. При этом содержательная часть предложения называется техническим предложением, а обоснование стоимости консультационного проекта - финансовым.
При предоставлении услуги заключается устный или чаще всего письменный договор - соглашение между двумя сторонами - предоставляющей и использующей услугу.
Консультационные услуги, как и всякий товар, производятся для того, чтобы быть проданными. С экономической точки зрения консультирование является процессом выработки интеллектуального продукта, в покупке которого должен быть заинтересован потребитель. Поэтому осознание необходимости привлечения интеллектуального капитала в качестве одного из направлений затрат, заключение договора оказания консультационных услуг требуют определенного уровня цивилизованности экономики.
Эксперт - любой человек не из нашего города.
Законы Мэрфи
Проблема выбора консалтинговой компании и консультанта по созданию систем менеджмента качества (СМК) актуальна для многих организаций. Редакция журнала продолжает эту тему публикацией, в которой представлены критерии оценки консалтинговой компании и компетентности консультанта.
Приступая к совершенствованию систем менеджмента, среди прочих вопросов высшее руководство рассматривает вопрос о привлечении сторонних консультантов для содействия проекту. Настоящая статья адресована компаниям, выбирающим консультантов по созданию СМК в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000. После соответствующей адаптации сформулированные в статье критерии могут использоваться для оценивания компетентности консультантов по созданию систем менеджмента в соответствии с требованиями других документов: ISO/TC 16949, ISO/TC 29001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8001 и др. В основу статьи положены рекомендации стандарта ISO 10019:2005 «Руководящие указания по выбору консультантов системы менеджмента качества и использованию их услуг» и опыт взаимодействия автора с заказчиками по всему профилю оказываемых ЗАО «ТКБ Интерсертифика» консультационных услуг.
Предваряя рассмотрение процесса и критериев оценки компетентности консультантов, необходимо обратить внимание на роль высшего руководства. В соответствии с руководящими указаниями стандарта ISO 10019:2005, высшему руководству следует участвовать в процессе оценивания и выбора консультанта СМК. Только в этом случае могут быть учтены все цели создания СМК, и компания сможет удовлетворить свои потребности в консультационных услугах и свои ожидания.
На практике процесс выбора консультанта подразделяется на два этапа: на первом этапе компания оценивает консалтинговую структуру, на втором - оценивает и выбирает консультанта(ов) из предложенного ей перечня. При этом второй этап может проводиться одновременно с первым, однако никогда не предшествует ему. Поскольку объекты оценки заметно различаются, рассмотрим наиболее существенные критерии для оценки консалтинговой компании.
Стоимость, сроки реализации проекта и объем оказываемых услуг. Безусловно, стоимость консультационных услуг волнует заказчиков далеко не в последнюю очередь. При сопоставлении стоимости услуг различных консалтинговых компаний необходимо учесть: указаны ли цены с учетом НДС и то, каким образом оплачиваются расходы по проезду и проживанию консультанта. Говоря о сроке реализации проекта, нужно уточнить, какой срок подразумевает консалтинговая компания. Иногда речь может идти о времени, необходимом компании только для разработки документации, без учета времени на обучение персонала и внедрение документации. В этом случае реальные сроки реализации проекта могут оказаться на четыре-пять месяцев длиннее, что может стать для заказчика крайне неприятным сюрпризом уже по ходу создания СМК. При анализе объема предоставляемых услуг целесообразно оценить число человеко-дней работы консультанта по данному проекту и характер оказываемых услуг. Если с первым показателем все более или менее понятно (чем больше человеко-дней консалтинговая компания планирует затратить на проект, тем успешнее, при прочих равных условиях, он окажется), то оценить характер оказываемых конcалтинговых услуг при отсутствии в организации специалиста по менеджменту качества практически невозможно. Не открывая сейчас дискуссию о подходах к созданию СМК, можно только посоветовать не прибегать к услугам консультантов, предлагающих организации готовый комплект документации СМК или обещающих, что всю документацию СМК они напишут для организации сами. Поскольку консультант не может знать специфику и процессы организации также хорошо, как ее сотрудники, то в обоих случаях ценность документации СМК и соответственно ценность СМК заказчика сводятся к нулю.
Опыт работы консалтинговой компании. Целесообразно узнать общий опыт работы консалтинговой компании, опыт консультирования по заявленному стандарту и опыт работы с организациями аналогичного профиля или специфики. Можно попробовать оценить финансовую устойчивость консалтинговой компании, запросив соответствующую информацию за последние несколько лет. Однако по вполне понятным причинам консалтинговыми компаниями такая информация будет предоставляться крайне неохотно и с рядом оговорок.
Штат консультантов. Имеет смысл оценить численность штатных и привлекаемых внештатных консультантов. Предпочтительней является фирма, располагающая большим числом штатных консультантов. Оценивать средний возраст штатных консультантов на данном этапе бессмысленно, поскольку потом будет выбираться конкретный консультант.
Текущие проекты. Следует ознакомиться с перечнем текущих проектов консалтинговой компании, желательно с указанием выполняемой стадии каждого из них. Открытый референс-лист консалтинговой компании, публикуемый в Интернете или в периодических изданиях, также приветствуется. Необходимо выяснить, были ли у консалтинговой компании клиенты аналогичного профиля, и если да - запросить отзывы. Однако не стоит чересчур доверять положительным отзывам и благодарственным письмам, поскольку было бы наивно ожидать, что компания также представит и отрицательные отзывы со стороны клиентов.
Завершенные проекты. Информация о том, какое число бывших клиентов после создания СМК продолжили пользоваться услугами данной консалтинговой компании, также может быть интересна для анализа.
Предлагаемый спектр услуг. Большой спектр услуг, которые консалтинговая компания может предложить своим клиентам, как в процессе создания СМК, так и при ее дальнейшем развитии, говорит о постоянном повышении квалификации специалистов и серьезной методической работе в компании. Иногда консалтинговые компании в качестве дополнительной услуги предлагают некое сопровождение процесса сертификации, причем сразу оговаривается ряд органов по сертификации, для которых эта услуга действует. Присутствие сторонних представителей в ходе аудита третьей стороной не воспрещается, однако в стандарте ISO 10019:2005 особо подчеркивается, что консультанту, а равно и консалтинговой фирме, следует «сохранять независимость от органов по сертификации/регистрации системы менеджмента качества или от органов по аккредитации и …сохранять беспристрастность при выборе организацией органов по сертификации/регистрации».
Публикации. Целесообразно оценить частоту публикаций специалистов компании в периодических изданиях, освещающих вопросы менеджмента качества.
По результатам оценки обычно выбираются две-три консалтинговые компании, у которых запрашиваются сведения о консультантах. Для оценки компетентности консультантов в стандарте ISO 10019:2005предлагается концепция, схожая с концепцией компетентности аудиторов, установленной в стандарте ISO 19011:2002 «Руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента качества и/или систем менеджмента окружающей среды».
Оценку консультантов предлагается проводить последующим критериям: личные качества, образование, знания и навыки, опыт работы, поддержание и повышение компетентности. Каким же образом организация может оценить компетентность консультанта по каждому из критериев?
Личные качества. В стандарте ISO 10019 перечислен ряд качеств: этичность, наблюдательность, восприимчивость, разносторонность, упорство, последовательность, уверенность в себе, коммуникабельность, практичность, ответственность. По возможности, лучше встретиться с консультантом, чтобы самим оценить эти качества. Можно вместе с информацией о завершенных проектах попросить предоставить информацию о контактных лицах в организациях-клиентах и связаться с ними.
Образование. В стандарте ISO 10019 в качестве усредненной базы рекомендуется наличие высшего образования (при этом желателен четырехлетний общий стаж работы) или среднего образования (при этом желателен шестилетний общий стаж работы).
Знания и навыки , которые в соответствии с рекомендациями стандарта ISO 10019 консультанту следует иметь и демонстрировать.
1. Знания и навыки, специфические для менеджмента качества.
Необходимо удостовериться, что консультант обучен и понимает требования соответствующих стандартов. Опыт работы на предприятиях в качестве лица, участвующего в создании СМК, также говорит о владении соответствующими знаниями и навыками. Аттестация консультанта в качестве аудитора одной или нескольких систем по сертификации приветствуется, поскольку консультанту следует обладать знаниями национальных и международных систем сертификации/регистрации и аккредитации. Знание и способность применения принципов, методологий и методов качества также говорят о компетентности консультанта. В соответствии с рекомендациями стандарта ISO 10019 в компетенцию консультанта может входить знание:
- принципов менеджмента качества;
- инструментов и методов постоянного улучшения;
- соответствующих статистических методов;
- методологий и методов аудитирования;
- принципов экономики качества;
- методов командной работы;
- методологии PDCA (планируй – делай – проверяй– воздействуй);
- методологии развертывания политики;
- методов составления карты процесса;
- методов решения проблемы;
- методов мониторинга удовлетворенности потребителя/работника;
- методов «мозгового штурма».
Получить знания в указанных областях можно пройдя соответствующее обучение. Желательно, чтобы по всем перечисленным пунктам были представлены подтверждающие документы.
2. Знания и навыки, специфические для организации.
Консультант, знающий законодательные и нормативные требования, относящиеся к компании, ее процессам и продуктам, а также требования потребителей, более предпочтителен. Вместе с тем в стандарте ISO 10019:2005 обращается особое внимание на разумный объем таких знаний. Целесообразно запросить информацию о предыдущем опыте работы консультанта и сопоставить ее с отраслевой спецификой своей компании. Консультант с опытом работы или с большим числом успешно реализованных проектов в аналогичной или родственных отраслях будет более ценен для организации.
Опыт работы. Опыт консультанта может включать следующее (в скобках приведены соответствующие рекомендации стандарта ISO 10019):
- опыт практической работы (четыре года для лиц с высшим образованием или шесть лет для лиц со средним образованием);
- опыт в сфере менеджмента;
- опыт в сфере менеджмента качества (по меньшей мере, два года);
- опыт аудитирования СМК;
- опыт внедрения СМК (по меньшей мере, три реализованных проекта по внедрению СМК с адекватным участием).
- Можно приветствовать наличие у консультанта опыта руководящей работы и опыта аудитирования СМК. Проведение семинаров на темы, связанные с менеджментом качества, также говорит о компетентности консультанта.
Рекомендации стандарта ISO 10019 в отношении опыта консультанта приведены с точки зрения создания СМК некоторой «усредненной» сложности. Такие факторы, как территориальный разброс, сложность процессов, наличие специфических законодательных и нормативных требований, наличие в организации компетентных специалистов в области менеджмента качества, нежелание высшего руководства участвовать в создании СМК будут приводить к ужесточению требований организации к опыту консультанта.
Поддержание и повышение компетентности. Необходимо обратить особое внимание на то, поддерживает и повышает ли консультант свою компетентность.
Целесообразно запросить информацию о наличии у консультанта публикаций (статей и книг), об участии с докладами в конференциях или о членстве в различных государственных или общественных организациях.
По результатам оценки выбирается консультант, и заказчик и консалтинговая компания переходят к заключению договора на оказание консультационных услуг.
Заключение. Несколько слов о том, что, в соответствии с рекомендациями стандарта ISO 10019, должно быть отражено в договоре на оказание консалтинговых услуг. Во избежание спорных ситуаций и взаимных претензий в договоре следует четко установить:
- область применения СМК (насколько это возможно на данном этапе);
- перечень этапов проекта с ориентировочными сроками их осуществления;
- стоимость каждого этапа и условия оплаты;
- взаимные обязательства организации-заказчика и консультанта по выполнению работ каждого из этапов проекта;
- обязательства заказчика выделять соответствующие ресурсы для проекта;
- механизм отчетности консультанта перед заказчиками о проделанной работе по этапу и ходе реализации проекта в целом;
- взаимные обязательства сторон по обеспечению конфиденциальности информации;
- механизм внесения изменений в договор.
Хочется выразить надежду, что приведенные в статье критерии оценки компетентности консультантов помогут свести риски компании при выборе и использовании услуг консультантов к разумному минимуму.
ВЫБОР КОНСУЛЬТАНТЫ: КРИТЕРИИ
Аргументы за использование услуг консультанта:
1. Независимый советник, который может и должен критиковать клиента;
2. Имеет богатый опыт приобретенный в ходе работы со многими клиентами, и владеет разнообразными техническими приемами;
3. Консультант имеет большее число знакомств с медиа, чем штатный сотрудник
4. Имеет больше возможностей, в том числе доступ к организациям, предоставляющим специальные услуги (фото, видео)
5. Имеет штат квалифицированных специалистов
6. Объективный взгляд
Аргументы против использования услуг консультанта:
1. Отделена от внутренней организации клиентов
2. Вероятно работает только с одним человеком в организации, не имеет внутренних каналов коммуникации, имеющихся в расположении штатных менеджеров
3. Ограничена в своих действиях величиной гонорара
4. Должна проявлять лояльность сразу к нескольким клиентам
5. Может знать относительно мало о профессиональных занятиях клиента, его отраслевых и специальных интересах
Критерии выбора консультанта
Анализ рынка консалтинговых услуг, опрос пользователей и сухие цифры статистики позволяют выделить основные качества, наличие которых у консалтинговой организации обязательно для победы в борьбе за клиента (схема 1) .
В каждом конкретном случае может быть необходимо использование дополнительных критериев выбора консультирующей организации (бюджет, временные ограничения, участие консультирующей фирмы в различных объединениях, специализация фирмы-консультанта, гибкость ценовой политики и т. д.), что существенно усложняет процесс выбора.
Имя и репутация
Репутация консалтинговой фирмы значит очень много и ко многому обязывает. При выборе фирмы "с именем" Вы можете рассчитывать на определенный уровень качества a priori. Солидные консалтинговые фирмы достаточно известны, и найти о них информацию несложно.
Качество предоставляемых услуг
Почти единственным способом составить впечатление о профессионализме консультанта являются рекомендации тех, кто уже воспользовался его услугами. Таким образом, при прочих равных условиях предпочтение отдается тем организациям, которые хорошо зарекомендовали себя и имеют достаточно внушительный список клиентов, обычно с рекомендациями от них. Использование рекомендаций от действительно солидных клиентов - прерогатива серьезных консалтинговых организаций, и уже по этому критерию можно судить об уровне их компетентности. Параллельно отметим, что наряду с традиционными видами услуг успешная консалтинговая компания должна идти в ногу со временем, предлагая передовые методики повышения эффективности как отдельных аспектов хозяйственной деятельности, так и всего предприятия в целом (на сегодняшний день среди таковых можно назвать Balanced Scorecard (BSC), Economic Value Added (EVA) и т. п.).
Квалификация персонала
Залогом успеха любой консалтинговой фирмы является сохранение и развитие ее главного актива - квалифицированного персонала. Профессиональная фирма должна быть способна привлечь самые лучшие кадры экспертов по управлению, обеспечить их дальнейшее совершенствование через постоянное (на протяжении всей карьеры) повышение квалификации и накопление практического опыта, а также создать им достаточные стимулы для продолжения работы в организации. Причем однородное рабочее ядро должно формироваться из людей с весьма разнообразным профессиональным и образовательным багажом. Все это достигается за счет создания специальных систем найма, мотивации и продвижения персонала, сложных многоступенчатых систем его переподготовки и повышения квалификации, систем трансформации накопленного опыта в методологии и их внутрифирменного распространения (так называемые системы управления знаниями), наконец, систем, процедур и стандартов клиентской работы, подразумевающих фирменный стиль и культуру. Воспользуйтесь рекомендациями в конце статьи для оценки этого критерия.
Гарантия позитивных результатов при полном внедрении
Наконец, потребителю консалтинговых услуг важно и то, за что он платит, или, говоря иными словами, каким образом можно оценить проделанную консультантом работу. Конечным результатом должно быть повышение эффективности работы предприятия клиента, для измерения которой всегда существуют параметры типа: увеличение прибыли клиента или уменьшение расходов, увеличение оборота, уменьшение количества сотрудников на больничном, уменьшение количества конфликтных ситуаций с контрагентами, уменьшение количества поврежденной продукции, больше идей, предлагаемых персоналом, увеличение числа сотрудников, гордых за свое предприятие, своевременное выполнение контрактов, доставка грузов в запланированные сроки, своевременная загрузка грузового транспорта и т. д. В конечном итоге, самым важным результатом является следующее: приносят ли все вышеперечисленные моменты в совокупности больше денег данному предприятию?
В консалтинговом бизнесе более всего прочего ценится постоянство качества, какой бы вид услуг организация ни предоставляла. Комплексность услуг организации, способность решать любые проблемы с одинаково высоким результатом также является дополнительным аргументом в ее пользу. Особенно важна эта характеристика при осуществлении масштабных проектов, требующих мобилизации ресурсов других отделов организации.
Уровень цен
Особого упоминания требует вопрос о цене консалтинговых услуг. Перефразируя известное утверждение, заметим, что среди действующих украинских предприятий нет ни одного настолько богатого, чтобы позволять себе покупать дешевые консалтинговые услуги. Ответ здесь однозначен: покупать необходимо те консультации, в качестве которых Вы уверены. Желательно, чтобы в этом были уверены не только Вы, но и большое количество других пользователей, а также других потенциальных клиентов, которые ассоциируют брэнд данной организации с качеством оказываемых ею услуг. Большинство мелких фирм, предлагающих "качественные услуги по низким ценам", обычно либо узко специализированы, либо не в состоянии гарантировать Вам результат. Если Вы хотите, чтобы с Вами работали лучшие консультанты, то наверняка их услуги не могут стоить дешево.
Рассмотрим дополнительные критерии (схема 2) , которые используются при выборе из двух или более относительно равнозначных предложений от конкурирующих консалтинговых компаний.
Схема 2.
Дополнительные критерии выбора организации-консультанта
