Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, обеспечение реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководитель руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Осуществлять контроль – это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой – отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения. Именно результаты контроля становятся основанием корректировки принятых ранее решений, если отклонения в ходе реализации значительны.

Основная причина необходимости контроля – неопределенность, которая присуща каждому управленческому решению. Факторы неопределенности:

Временной интервал между принятием и реализацией решения, всегда существует некоторый зазор между прогнозом развития ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения;

Персонал организации; исполнители принятых решений – люди, и отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений в результате неэффективного взаимодействия подразделений, а также конкуренции, увольнения части работников, болезни работников и т.д.

Отсутствие надежной системы контроля может привести организацию к кризисной ситуации, хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Система контроля позволяет выявить положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реальные результаты с запланированными, руководство получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу. Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля

Контроль – это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля, все они – неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации.

Таким образом, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля.

Предварительный контроль.

Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществлять функцию планирования.

Текущий контроль.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы и основывается на обратных связях.

Заключительный контроль.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как:

Осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками (стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена).

Двустороннее общение с сотрудниками;

Отсутствие чрезмерного контроля;

Установление жестких, но достижимых стандартов;

Вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им, непрерывным. Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т.д.

Реализация (исполнение) управленческих решений. Контроль за ходом исполнения решений. Оценка эффективности исполнения управленческих решений

Практическое качество принятого решения можно оценить только после того, как решение было реализовано и получен результат. В то же время этот результат зависит не только от самого решения, но и от того, как будет организовано его исполнение, и от исполнителей, претворяющих его в жизнь.

Организация исполнения управленческих решений - часть управленческой работы, в процессе которой обеспечивается перевод предписаний, заложенных в управленческом решении, в реальное поведение соответствующих органов, подразделений или сотрудников.

Организацию исполнения решений также можно разбить на несколько этапов (стадий) с учетом того, что речь идет о сложных решениях, исходящих от субъектов управления. Уместно напомнить, что в качестве субъектов могут выступать как постоянные, так и временные руководители.

В качестве постоянных субъектов, организующих реализацию управленческих решений, выступают руководители различных уровней управления системы МВД России и их структурных подразделений в соответствии с их полномочиями, закрепленными нормативными правовыми актами (типовыми положениями). Например, в соответствии с типовыми положениями территориального органа на региональном уровне руководитель вносит на рассмотрение Министра внутренних дел РФ предложения о выработке и реализации основных направлений государственной политики в сфере внутренних дел на территории субъекта РФ и принимает иные решения в пределах своей компетенции.

В соответствии с типовыми положениями о территориальном органе МВД России на районном уровне руководители органа и его структурных подразделений принимают решения по обеспечению требований нормативных правовых актов по приему и регистрации (в том числе в электронной форме) заявлений и сообщений о преступлениях, об административных правонарушениях, о происшествиях; своевременно принимают по ним меры, предусмотренные законодательством РФ. Нормативно определены компетенции в принятии решений и структурными подразделениями - Положение о Главном управлении уголовного розыска МВД России, Положение о Главном управлении по обеспечению охраны общественного порядка и координации взаимодействия с органами исполнительной власти субъектов РФ МВД России и др.

Для организации исполнения решений могут создаваться временные органы со специальными полномочиями: временные штабы, рабочие группы (бригады). Их компетенция ограничивается пределами организации исполнения решений локального характера, но имеющих важное значение (созданные при чрезвычайных ситуациях, для раскрытия группы особо тяжких преступлений и др.).

Процесс организации исполнения управленческих решений можно представить следующим образом:

• 1) доведение решений до исполнителей;
• 2) обеспечение деятельности исполнителей;
• 3) контроль за исполнением;
• 4) корригирование (корректировка) хода исполнения и регулирование системы управления;
• 5) оценка достижения цели и эффективности принятого решения.

Доведение решений до исполнителей предполагает, прежде всего, уяснение решения, возможную его детализацию, подбор и расстановку исполнителей. Это значит поставить понятную для исполнителей цель, определить задачи, порядок и возможные способы их выполнения; установить время на подготовку и проведение соответствующих мероприятий, предусмотреть варианты действий при изменении обстановки; определить взаимодействующие стороны, исполнителей, руководителей, контролирующих способы, средства и периодичность связи, представления отчетов; определить критерии эффективности деятельности, ответственность за исполнение.

При этом могут быть применены такие методы уяснения решений, как:

• а) дополнительное изучение нормативных правовых актов (законов, приказов и т.н.); специальной литературы но данному вопросу; ознакомление с ранее принятыми решениями по аналогичным проблемам;
• б) консультации со специалистами;
• в) толкование нормативных правовых предписаний, содержащихся в решении;
• г) обращение за разъяснением к субъекту, принявшему решение, или к своему непосредственному руководителю, но при этом надо иметь в виду, что чем выше должностной уровень субъекта, тем менее конкретна его формулировка.

Более того, решения могут иметь как смысловые, так и текстовые барьеры понимания, требующие дополнительного умения. Так, нередко документы управленческого решения готовятся с нарушением норм официальной управленческой лексики, содержат общие абстрактные формулировки, сложные стилистические обороты и другие недостатки, что вызывает серьезные трудности в их понимании. Точность восприятия и передача содержания по документу зависит от многих коммуникативных факторов вертикального или горизонтального характера, о которых уже говорилось.

Различают афферентный и эффекторный образы предстоящей деятельности.

Афферентный - это созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате совещаний, инструктирования, показа образцов исполнения, изучения документов и других условий.

Эффекторный - это оперативный образ, т.е. собственный план действий. И здесь возникает определенная сложность, потому планирование предстоящей работы по выполнению одной и той же задачи у разных исполнителей может быть различное. Условия успешного выполнения работы в данной ситуации зависят от точности образа, полноты, гибкости, стрессоустойчивости, т.е. психологических особенностей исполнителя.

Нередко возникает необходимость конкретизации общего решения, как правило, с разъяснением отдельных положений с учетом специфики исполнителей. Так, получив общее (установочное) решение, руководитель, организующий его исполнение, детализирует его на частное своим заместителям, а те, в свою очередь, детализируют его руководителям структурных подразделений, последние же формулируют конкретные задания отдельным исполнителям. Данный этап предусматривает подбор и расстановку исполнителей и их возможный инструктаж по исполнению.

Принимая решение и детализируя его, субъект в определенной мере уже предрешает состав исполнителей.

При этом должны учитываться общие требования к исполнителям:

• - их компетентность;
• - правовая культура и профессиональная подготовка;
• - служебная дисциплина и др.

Практика показывает, что необходимо подбирать исполнителей для выполнения решения, а не решения для исполнителей (что нередко случается). Для выполнения сложных решений назначаются те исполнители, которые уже имеют опыт работы с аналогичными решениями. Исполнители должны получить максимально возможную информацию о цели и характере выполнения мероприятий. Следует учитывать возможности совершения ошибки исполнителями при выполнении решения, имея в виду при этом дополнительные варианты действий, также надо учитывать и ритм работы исполнителей с возможным появлением дополнительных трудностей.

При распределении заданий надо принимать во внимание организационные, кадровые, социально-психологические и другие вопросы, а также функциональные обязанности, субъективные характеристики, профессиональную квалификацию, знания, умения, опыт, реальные возможности и способности исполнителей, подбираемых под решение задач.

Для решений комплексного характера, особенно при взаимодействии с иными органами, например следственными и оперативно-розыскными, возможен специальный инструктаж (инструктивное совещание исполнителей), который в основе своей предусматривает:

• - общий план действий;
• - определение ролей исполнителей;
• - конкретизацию задач, подлежащих выполнению сотрудниками каждого подразделения, и мероприятий, проводимых ими;
• - краткое изложение и оценку обстановки, факторов, способствующих и препятствующих выполнению задач;
• - возможные изменения обстановки и действий в новых условиях;
• - способы и средства поддержания связи, формы взаимодействия;
• - порядок представления информации об исполнении решения и др.

Следует иметь в виду и методы стимулирования исполнителей, среди

которых важное значение имеют морально-воспитательные, материальные, а при необходимости и властно-принудительного характера.

Обеспечение деятельности исполнителей сводится к созданию для их нормальной работы необходимых условий: наделение соответствующими полномочиями, снабжение определенной информацией, финансами, техническими средствами, обучение формам и методам работы и пр. Иначе говоря, осуществляется правовое, информационное, материально-техническое, методическое, морально-психологическое и организационное обеспечение деятельности исполнителей. Суть этого в следующем:

• а) нормативно-правовое обеспечение: выясняется, обладают ли исполнители соответствующими правами и полномочиями, есть ли нормативные правовые предписания, регулирующие деятельность конкретных исполнителей для выполнения данного задания; возникает ли необходимость создания дополнительных ведомственных нормативных правовых актов;
• б) информационное обеспечение относится к числу обязательных предпосылок, ибо исполнение решения практически невозможно без информации;
• в) материально-техническое и финансовое обеспечение также является важнейшей предпосылкой успешного исполнения решения. Это предоставление транспортных средств, оснащение средствами связи, защиты, оружием, снаряжением, необходимое финансирование ОРМ и т.д.;
• г) методическое обеспечение предполагает использование научно-практических рекомендаций отдельных видов или комплекса мероприятий по разрешению различных проблем. Типовые методики действий в сходных условиях являются существенным подспорьем в работе (методики по анализу и оценке оперативной обстановки, по взаимодействию различных подразделений, по раскрытию отдельных видов преступлений и т.д.). К сожалению, в настоящее время уровень методической обеспеченности подразделений ОВД не в полной мере отвечает современным требованиям решения сложных задач правоохранительной деятельности;
• д) моральное и психологическое обеспечение позволяет формировать у исполнителей целеустремленность, деловые и индивидуальные качества, правовую культуру и правосознание, чувство нового, умение работать с людьми, умение действовать в экстремальных ситуациях, настойчивость в реализации принятых решений;
• е) организационное обеспечение - это необходимость проведения оперативно-служебных совещаний, дачи методических указаний, ориентировок, координации и взаимодействия между исполнителями и т.д.

Для надлежащего исполнения управленческих решений принимаются следующие методы стимулирования деятельности исполнителей:

• - метод властно-принудительной мотивации;
• - метод морально-воспитательного характера;
• - методы материальной мотивации.

Контроль за ходом и оценка исполнения решений, корригирование действий исполнителей означает систематическую проверку практической реализации содержащихся в решении требований с целью их своевременной оценки.

Акцент на контроль делается потому, что многие управленческие решения носят динамический характер, принимаются и исполняются в быстро меняющихся ситуациях. Хорошо отлаженная система контроля позволяет выявлять возникшие проблемы в исполнении, особенно в ситуациях, содержащих элементы риска, установить отклонения, обнаружить их причины и принять соответствующие меры корригирования (внести поправки, уточнения, изменения в реализуемые решения либо вовсе приостановить их действие).

В теории и практике управления сложилось устойчивое мнение, что контроль необходим лишь субъекту управления. Между тем исполнителям контроль также полезен. Он призван информировать их о ходе работы, предостерегает от нерациональных действий, раскрывает их усилия, результаты перед членами коллектива и руководителем, по достоинству оценивает.

Признание достоинств сотрудника, в свою очередь, служит дополнительным стимулом к эффективной работе, тем более квалифицированных специалистов, прибавляет самоуважения, уверенности в своих силах. Полезен контроль в ситуации, когда сотрудник испытывает сомнение, но когда он работает успешно, результативно, то излишний контроль может его лишь отвлекать. Общеизвестно то, что выпадает из внимания субъекта контроля, уходит и от исполнителя.

Оценка эффективности управленческого решения предполагает определение степени разрешения поставленных задач (проблем), реального улучшения положения дел в конкретной сфере правоохранительной деятельности. Наряду с этим оценке подвергается и само управленческое решение - его обоснованность, эффективность, вклад в его подготовку и обеспечение реализации конкретных подразделений и должностных лиц.

Оптимальное управленческое решение исчерпывает себя по достижении намеченных результатов или истечении срока, продление которого нецелесообразно.

Контроль -- это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Осуществлять контроль -- это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой -- отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны Чудновская С.Н. Управленческие решения. М.. 2009. С. 149.

Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин.

Основная причина необходимости контроля -- неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности:

Временной интервал между принятием и реализацией решения --между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;

Персонал организации. Исполнители принятых решений -- люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Предупреждение возникновения кризисной ситуации.

Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риск.

Поддержание успеха.

Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Контроль -- это критически важная и сложная функция управления, неприятная, однако, для работников предприятия.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль -- это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они -- неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления См. там же.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.

Основное средство осуществления предварительного контроля -- реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение -- это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.

Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: - предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания и навыки нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно;

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям.

К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита (подробнее см. в главе, посвященной методам принятия управленческих решений);

Предварительный контроль в области финансовых ресурсов. Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов -- бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет -- механизм предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект -- подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь -- это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи -- сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все системы с обратной связью характеризуются:

Наличием цели;

Использованием внешних ресурсов;

Преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использования;

Отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;

Корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с ситуационными факторами внутри организации. Внешние факторы -- все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление далеко выходит за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль -- фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

Способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа (рис.1):

Установление плановых величин и критериев;

Сопоставление с ними реальных результатов;

Принятие необходимых корректирующих действий Чиркин В.Е. Администрирование и менеджмент в государственном и муниципальном управлении. М., 2008. С. 176.

Рис. 1.

Разносторонний характер и множество форм присущи контролю. Как говорилось, контроль -- одна из важнейших стадий при исполнении управленческого решения. В государственном и муниципальном управлении контроль направлен прежде всего на соблюдение законности и дисциплины. Каждый руководитель организации обязан с этой точки зрения осуществлять контроль за деятельностью подчиненных, на него возложен внутренний контроль. Он повседневно проверяет явку на работу, соблюдение трудового режима, осуществляет промежуточный контроль выполнения задания, заслушивая информацию подчиненных, их отчеты и доклады. Руководитель может проверить выполнение задания с выездом на место, в беседе с руководителями и работниками того объекта, деятельность которого он поручил проверить государственному служащему. Контроль может осуществляться путем проведения совещаний и обсуждения на них решаемой проблемы.

В сфере государственного и муниципального управления осуществляется также внешний контроль. Он имеет разные формы: со стороны вышестоящих органов, со стороны специализированных органов государственного контроля, со стороны населения, общественных объединений, граждан. Парламент, например, может создать следственную комиссию для расследования деятельности определенного органа или учреждения. Его счетная палата проверяет исполнение государственного бюджета в отдельных учреждениях. Почти в каждом министерстве и ведомстве в России есть отдел, иное подразделение, осуществляющее от имени ведомства контрольные полномочия в отношении подчиненных структур.

Существуют также специализированные органы функционального контроля, действующие в определенной сфере. В России это, в частности, федеральные надзоры.

По результатам внутреннего и внешнего контроля делаются соответствующие выводы, позитивные и негативные. Нередко такие выводы делаются в отношении конкретных руководителей и государственных служащих (поощрение за добросовестный труд, взыскание за плохую работу и др.).

Учет и контроль -- предпосылка для аналитических выводов о состоянии дела, о деятельности конкретных государственных служащих. Такой анализ должен быть всесторонним и глубоким. Нельзя делать умозаключения на основе какого-то одного факта, ибо почти всегда факту может быть противопоставлен контрфакт. Необходимо учитывать совокупность фактов и внешних обстоятельств, например, внешние помехи, которые воспрепятствовали точному выполнению задания и которые было невозможно преодолеть. Результатом анализа является определенное умозаключение, в соответствии с которым принимается управленческое (основное или промежуточное) решение. Оно порождает новый цикл управленческого процесса См. там же.

Лекция 5 Сущность и виды контроля реализации управленческих решений

План лекции

1. Контроль, его содержание и задачи

2. Виды и принципы контроля

3. Требования, предъявляемые к контролю

4. Процедура контроля управленческих решений и методы ее
реализации

Вопрос 1. Контроль, его содержание и задачи

Контроль - это одна из основных функций управления, представ­ляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организа­цией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих ре­шений и устанавливает потребность в их корректировке.

Осуществлять контроль - это значит, с одной стороны, устанавли­вать стандарты, измерять фактически результаты принятых решений и их отклонения от установленных стандартов, с другой - следить за хо­дом их выполнения и оценивать результаты.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководи­телей организации корректировать принятые ранее решения, если от­клонения от их выполнения в ходе реализации значительны.

Во всех случаях цель контроля состоит в том, чтобы выявить фактическое положение дел, сопоставить его с проектными целями и задачами, беспристрастно оценить сложившуюся ситуацию и в слу­чае необходимости скорректировать ее должным образом.

Задачи контроля можно объединить в две группы: общие и ча­стные. В первом случае контроль охватывает все стороны деятельно­сти контролируемого объекта, а во втором - какие-либо отдельные его стороны (достоверность отчетных данных, использование средств по целевому назначению, финансовую деятельность и др.).

Установление рациональных задач и создание системы их ус­пешного контроля невозможны без предварительной разработки предполагаемых к исполнению целей, стандартов и вопросов финан­сового обеспечения. При этом возможная область количественных оценок должна быть достаточно обширной, чтобы прогнозы могли быть измерены и признаны достоверными.

Если отсутствует реальная возможность измерения степени вы­полненной работы, контроль становится невозможен. Измерение сте­пени достижения цели (решения поставленной задачи) позволит ус­тановить, соблюдены ли установленные стандарты или нет. Важно определить норму допустимого отклонения от стандарта с учетом воздействующих на это факторов. Вместе с тем следует определить, какая информация имеет при­оритетное значение для осуществления контрольной деятельности. В связи с этим необходимо принимать превентивные меры, чтобы пре­дупредить возможные попытки сокрытия от руководства негативных фактов.

Для эффективного контроля немаловажен продуманный выбор объекта контроля - предприятия, отдельных его подразделений, ли­бо неких этапов, процессов, технологий. Объектами контроля могут быть элементы системы управления, качество работы отдельных ру­ководителей и др. Выбор мотивов и средств контроля в решающей мере обусловлен сложностью объектов контроля (к примеру, разно­образием входных и измеряемых сигналов) и функциональным со­держанием контролируемой деятельности.

Основными задачами контроля являются: контроль реализации управленческих решений и предупреждение возникновения кризисной ситуации.

Необходимость контроля реализации управленческих решений обусловлена множеством причин.

Неопределенность - основная причина необходимости контроля, кото­рая, являясь неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в бу­дущем. Существуют следующие факторы неопределенности:

временной интервал между принятием и реализацией решения -между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управ­ленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного виде­ния ситуации, той или иной ее модели, которое всегда недостаточно полно;

персонал организации – исполнители принятых решений, это лю­ди, а не машины.

Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений при неэффективном взаимодействии различных подразделений внутри ор­ганизации, неправильно понятом задании, наконец, если исполнитель заболел или перешел на сторону конкурента и т.д. Насколько удачны модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма лица, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся принятому решению.

Предупреждение возникновения кризисной ситуации происхо­дит вследствие надежной системы контроля, так как отсутствие эффек­тивной обратной связи стало причиной краха многих организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффектив­ным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы и действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевре­менно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержа­щих элемент риска.

Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее дея­тельности Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланиро­ванными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы оп­ределить, какие именно направления деятельности организации наи­более эффективно способствовали достижению ее целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, руководитель может бы­стро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к ос­новополагающим целям организации.

Вопрос 2. Виды и принципы контроля

А) Виды контроля

Любая функция управления может быть эффективной только при на­личии эффективно действующей системы контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция управления, неприятная, одна­ко, для работников организации.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учи­тывать в первую очередь, состоит в том, что он должен быть всеобъем­ лющим Контроль не может оставаться прерогативой исключительно руководителя, назначенного контролером, и его помощников. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять кон­ троль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль-это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они - неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые резуль­таты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только вре­менем осуществления.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предва­рительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они, как таковые, позволяют осуществлять предва­рительный контроль над деятельностью организации.

Основное средство осуществления предварительного контроля - реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое со­блюдение - это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении

Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:

в области человеческих ресурсов - достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных кадров. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работников состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятное и привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров им плат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания нужно пополнить и какие навыки еще выработать руководящему составу, рядовым исполнителям, прежде чем приступить к фактическому исполнению своих обязанностей, Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что наня­тые работники будут трудиться эффективно;

в области материальных ресурсов - осуществляется путем выра­ботки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведе­ния физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой об­ласти состоит в выборе такого поставщика, который убедительно дока­зал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техни­ческим условиям. К методам предварительного контроля материаль­ных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита;

в области финансовых ресурсов - бюджет (текущий финан­совый план), который позволяет также осуществлять функцию пла­нирования. Бюджет – механизм предварительного контроля в том смысле, что дает уверенность в том, что, когда организации потребу­ются наличные средства, эти средства у нее будут. В бюджетах уста­навливают также предельные значения затрат и не позволяют тем са­мым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведе­ния работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения определенных видов работ, направленных на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь – это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи - сообщение начальника подчи­ненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою ли­нию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути в решении поставленных перед ней задач.

Заключительный контроль - фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода вре­мени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции:

Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается про­водить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реали­стичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

Способствует мотивации. Если руководство организации связы­вает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактические результаты надо измерять точно и объективно.

Б) Принципы контроля

Для эффективного контроля процесса решения задач, достиже­ния целей на контролируемом объекте рекомендуется руководство­ваться такими принципами, как:

опора на оценочную систему , содержащую основные показа­тели, которые характеризуют ход контролируемой деятельности, и позволяющую измерять выполненную работу;

объективность - свобода от каких-либо внешних воздейст­вий и собственных пристрастий (предвзятости);

определенность (конкретность), означающая недопустимость противоречащих друг другу воззрений на понимание сути и задач контролируемой деятельности;

непрерывность, обязывающая рассматривать контроль как деятельность, осуществляемую на постоянной основе;

действенность, что предполагает наличие механизма для уст­ранения обнаруженных недостатков и использования (распростране­ния) без задержек позитивных результатов контроля;

своевременность - лучше с определенной долей достоверно­сти знать о вероятных ошибках, чем быть абсолютно уверенным в том, что они уже допущены;

экономичность - издержки по осуществлению контроля не должны превышать величину, получаемую в результате контрольных действий;

взаимосвязь принципов , т. е. они должны дополнять друг дру­га, не допуская коллизий их функционального содержания;

обратная связь между субъектом и объектом контроля, яв­ляющаяся важнейшим средством заблаговременного обнаружения(выявления) причин и масштаба отклонений хода контролируемой деятельности от прогнозных заданий (программ).

Вопрос 3. Требования, предъявляемые к контролю

Контроль, для того чтобы выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, должен соответствовать не­скольким важным требованиям.

Требования к эффективному контролю определяются: стратеги­ческой направленностью, ориентацией на результаты, на соответствие контролируемому виду деятельности, своевременностью, гибкостью, простотой, экономичностью.

Стратегическая направленность . Контроль должен отражать об­щие приоритеты организации и поддерживать их. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, а о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать от бо­лее важных целей. Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что стратегические области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

Ориентация на результаты . Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить про­блемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важны только как инструмент для достижения этой цели. Необходимо тщательно сле­дить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Бесполезно иметь обширную и точ­ную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до лиц, обладающих правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный меха­низм не срабатывает, причина чаще всего кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру из­мерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сфор­мулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Соответствие контролируемому виду деятельности Для того чтобы, быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Своевременность. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, кото­рый адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наи­более подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости измерений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных ре­зультатов.

Магазину розничной торговли, например, может понадобиться дос­таточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для уверенности в том, что магазину есть, чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. По­мимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклоне­ний, прежде чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля - это то, что дает необходимую информацию соответствующим работникам до того, как разовьется кризис.

Гибкость Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изме­нения планов бывают редко сопряжены с необходимостью серьезных из­менений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 видов различных товаров, должна использовать методы контроля запа­сов, для того чтобы контролировать любое относительно большое увели­чение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из видов товара, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, на­пример, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызван­ный необходимостью адаптации к недавно принятому новому законода­тельству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, эта система не сможет отслеживать производственные издержки.

Простота. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддержи­вают ее, она не может быть эффективной. Избыточная сложность контро­ля ведет к беспорядку, иными словами - к потерям контроля над си­туацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответ­ствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, одна­ко, никогда не использовались, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.

Экономичность . Очень редко при помощи контроля стремятся дос­тичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрес­сирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах тре­буют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, на­пример, количество отгрузок продукции, получаемой какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И, если только груз не очень ценный, лучше оприходовать всю поставку в целом и при­мириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каж­дого ящика - это будет стоить очень дорого.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые органи­зацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным це­лям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля пре­восходят создаваемые преимущества, то организации лучше не использо­вать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть использованы при решении других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. Конечно, для того что­бы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные, так и кратко­срочные аспекты.

Итак, любой контроль, который стоит больше, чем он дает для дос­тижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет ра­боту по ложному пути, т.е. ведет к потере контроля.

Вопрос 4. Процедура контроля управленческих решений и методы ее
реализации

В процедуре контроля управленческих решений есть три четко раз­личимых этапа, а именно:

Установление плановых величин и критериев;

Сопоставление с ними реальных результатов;

Принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмот­рим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов (рис. 1.).

Рис. 1. Этапы процесса контроля

Установление плановых величин. Первый этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые вели­чины - это конкретные цели, прогресс в достижении которых поддает­ся измерению. Эти цели, главным образом, связаны с процессом плани­рования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых вели­чин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они харак­теризуются наличием временных рамок, в пределах которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить степень выполнения работы.

Примеры целей, которые можно использовать в качестве плановых величин для контроля: получение прибыли в размере 1 млн. руб. в 2014 г. или получение выручки от реализации в размере 500 000 руб. в I квартале 2014 г.

Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют ру­ководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей, что осталось несделанным? Так, на­пример, если руководство обнаруживает, что за первые полгода при­быль фирмы составила только 400 тыс. руб., то оно понимает, что необ­ходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь на­меченной цели: заработать 1 млн руб. к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, по­тому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в каче­стве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалент­ную сумму рублей.

Однако организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о моральном уровне работни­ков можно получить посредством различного рода обследований и опро­сов. Более того, некоторые из этих, явно не подлежащих количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, напри­мер, обычно проявление удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результа­тивности при выработке плановых величин в области удовлетворенно­сти работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо вели­чин вместо прямых их измерений состоит в том, что на измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно дру­гие переменные. Возвращаясь к нашему примеру, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворен­ности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают - найти другую работу будет достаточно трудно. Руководителю нужно научиться отделять симптомы от истинных причин. Важно, чтобы руко­водители ясно осознавали, что в конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосред­ственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) для того, чтобы не устанавливать плано­вых величин в этой области вообще. Даже субъективный показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Ру­ководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежное следствие отсутствия такого показателя - управление по наитию, которое фактически уже и не является руководством, а просто реакцией на ситуацию, вышедшую из-под контроля.

Сопоставление плановых и фактических величин. Второй этап про­цесса контроля управленческих решений состоит в сопоставлении реаль­но достигнутых результатов с установленными плановыми. На этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые резуль­таты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относи­тельно безопасны обнаруженные отклонения от установленных пла­нов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий по дальнейшему принятию ре­шения. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, заклю­чается в определении величины отклонений, измерении результатов принятого решения, передаче информации и ее оценке.

Определение величины допустимых отклонений от плана - вопрос кардинально важный. Если принята слишком большая величина допус­тимых отклонений, то руководство может пропустить достаточно круп­ные проблемы. Но если принятая величина слишком мала, то организа­ция будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разо­рительно и требует много времени. Такая система контроля может пара­лизовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препят­ствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных си­туациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода мо­жет служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны не­эффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля ее вы­полнения, а не на реализацию самой программы.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть эконом­ным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого руководителями и другими работниками на сбор, передачу и анализ управленческой информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и за­трат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осу­ществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэко­номичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании ме­ тода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений фактических результатов от плановых величин. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный харак­тер, не следует даже и измерять. Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько уда­лось выполнить установленные планы, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать едини­цу измерения, причем такую, какую можно преобразовать в те едини­цы, в которых выражены плановые величины. Так, если установленная плановая величина - это прибыль, то измерение следует вести в руб­лях или процентах, в зависимости от формы выражения плановой вели­чины.

Выбор подходящей единицы измерения - это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений. Также важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с дея­тельностью, подлежащей контролю.

Например, большинство организаций не слишком часто проводят аудиторские проверки и инвентаризацию материальных запасов. Изгото­витель будет точно знать, например, сколько он теряет из-за воровства если будет каждый день пересчитывать запасы материалов. Но фирма в этом случае ничего другого не сможет предпринимать, потому что все время будет занята подсчетами. Поэтому большинство фирм-изготовителей проводят крупные инвентаризации примерно раз в шесть месяцев. По опыту они знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах допустимых отклонений от запланированных.

Банки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, по­скольку деньги - это необычайно привлекательный предмет для кражи. Однако тщательные аудиторские проверки всех своих бухгалтерских записей они осуществляют достаточно редко. Вот почему отдель­ным мошенникам иногда удается совершать хищения и оставаться неза­меченными.

Любая система сбора и обработки информации относительно доро­га. Стоимость проведения измерений зачастую наиболее крупный элемент затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор опре­деляет, стоит ли вообще осуществлять контроль. Из-за высокой стои­мости измерений, в частности руководителю, необходимо избегать ис­кушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения. Тем более что в коммерческой деятельности цель проведения измерений со­стоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.

Информирование о планах и результатах организаций играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обяза­тельно доводить до сведения соответствующих работников организа­ции информацию как об установленных плановых величинах, так и о достигнутых результатах. Подобная информация должна быть точ­ной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и выполнить нужные действия. Жела­тельно также, чтобы установленные плановые величины хорошо бы­ли поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает плановые величи­ны, и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распростра­нения контрольной информации, связаны с различными коммуника­тивными проблемами. Несмотря на то, что часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обра­ботана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля.

Искажение информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим примером в этом отношении может служить попытка оценки резуль­тативности труда руководителя. Организации необходимо знать, кто из ее руководителей хороший работник, а кто плохой. Но точно и эффективно определить это трудно, особенно в отношении руководи­телей низшего звена, которые не несут ответственности за достиже­ние заданных уровней прибыльности и расходов. Однако если сфор­мулировать конкретные цели, определить критерии и стандарты, то оценить результативность деятельности руководителя можно с ми­нимальными искажениями и более объективно.

Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых низших уровнях управления. Например, в фирме по производству бумаги рабочих обучали основ­ным понятиям бухгалтерской отчетности и экономики производства, для того чтобы все они могли понять и оценить важность выполнения установленных в их работе плановых величин. Рабочим также сообщали данные о плановых величинах, установленных в фирмах-конкурентах, и объясняли, почему так важно, чтобы они трудились эффективно и про­изводительно. Иногда особенно важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке планов, хотя обычно это прерогатива руко­водителя. Участие широкого круга сотрудников в выработке решений и определении целей при формировании бюджета способствовало более интенсивному вовлечению их в деятельность своей организации и стремлению коллектива достичь общих целей.

Оценка информации о полученных результатах-заключительная стадия этапа сопоставления. Руководитель должен определить, получена ли нужная информация и насколько она важна. Важная информация --это та, которая адекватно описывает исследуемое явление и существен­но необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ве­дающего кредитами, отказать клиенту, если задолженность последнего превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить величина допустимых отклонений, уста­новленная ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и уста­навливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых ре­зультатов. При этом руководитель должен принимать в расчет риск и дру­гие факторы, связанные с выбором того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение: необходимо ли дейст­вовать, и если да, то как.

Реализация корректирующих мероприятий. После оценки ин­формации о полученных результатах процесс контроля переходит на третий этап. Руководитель должен выбрать одну из трех линий поведе­ния: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмот­реть стандарт.

Отказ от корректирующих мероприятий . Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно проходил бы в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов с плановыми го­ворит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершен­ные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если сис­тема контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранение отклонений от плановой величины. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что про­водимая корректировка должна концентрироваться на устранении на­стоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна пока­зывать масштаб отклонения от плановой величины и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процеду­ры принятия решений. Однако, поскольку большая часть работы в орга­низации - это результат объединенных усилий групп людей, абсолют­но точно определить корни той или иной проблемы не всегда представ­ляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к пра­вильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Так, например, руководство может счи­тать, что основная переменная величина, вызывающая отклонение фак­тических результатов от желаемых,- структура организации.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что отклонение полученных резуль­татов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естест­венно, руководитель не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую про­блему. Прежде чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему руководитель должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не соз­даст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить.

Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный руководитель должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако в долгосрочном влекут за собой большие затраты. Так, например, руководитель отделения одной из фирм столкнулся с падением объема продаж и решил уволить одну треть персонала. Его анализ ситуации состоял в следующем: «Если спад про­должится, мы переживем его с минимальными потерями. Если же дела пойдут не так плохо, как мы сейчас думаем, то через некоторое время мы снова наймем большую часть рабочих. Самое важное, что мое отделение при этом достигнет таких же показателей прибыльности, как и в послед­нем квартале. Если учесть, что это был за год, то премии и дополни­тельные льготы мне обеспечены».

Этот руководитель был более всего заинтересован в сохранении прибыльной фирмы. Но меньше чем через год последствия его решения оказались катастрофическими. Суть стратегии фирмы в области трудо­вых ресурсов состояла в том, чтобы любой ценой избежать появления на ее предприятиях профсоюзов и таким образом избежать дополнитель­ных затрат, связанных с соблюдением жестких норм техники безопасно­сти, ограничением права руководителя на увольнение, забастовками и т.п. Рабочие при первой же возможности проголосовали за создание у них отделения профсоюза, главным образом из-за этого решения об увольнениях. Итак, хотя в краткосрочном плане руководитель и добился сохранения уровня прибыльности, в целом фирма утратила одно из са­мых важных своих преимуществ в конкурентной борьбе

Пересмотр планов. Не все заметные отклонения от плановых вели­чин следует устранять. Иногда сами плановые величины могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы- это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересмат­риваться и плановые величины.

Успешно действующие орга­низации зачастую вынуждены пересматривать свои плановые величины в сторону повышения. Крометого, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому плановые величины подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Следует помнить, что плановые величины, дос­тичь которых очень трудно, фактически делают тщетными стремле­ния рабочих и руководителей достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра плановых величин (в сторону повышения или понижения) может служить сим­птомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

Контроллинг и принятие решений. Появление контроллинга связано с необходимостью принятия решений в условиях динамичности рыночных отношений. Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест производства и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами, т.е. это управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функциониро­вания предприятия и его структурных единиц.

Основные задачи контроллинга - выявление проблем и корректи­ровка деятельности предприятия для предупреждения кризиса, кон­троль и регулирование, а также информационное сопровождение про­цесса планирования.

Стратегический контроллинг призван оказывать помощь руково­дителям в принятии решений по эффективному использованию пре­имуществ предприятия и созданию новых потенциалов успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собст­венников компании при разработке, стратегических целей и задач. Она поставляет информацию, необходимую руководству в процессе принятия и реализации решения. К основным методам контроля реа­лизации решений в рамках стратегического контроллинга можно от­нести портфельный анализ, анализ потенциала, анализ кривой опыта, анализ сильных и слабых сторон управления, стратегических разры­вов, метод сценариев и т.п.

Основная задача текущего контроллинга - оказывать помощь ру­ководителям в принятии решений по достижению запланированных це­лей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли.

Таким образом, для эффективной реализации управленческих решений и получения запланированных результатов руководителю необходимо осуществлять контроль выполнения принятых решений. В этих условиях требуется комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые бы позволили предопределить стабильные успехи в настоящем и будущем. В качестве такого инструмента выступает контроллинг, который призван оказывать помощь руководителям в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Контрольные вопросы

1. Для чего нужен контроль реализации управленческих решений?

2. Всегда ли необходим контроль при реализации управленческих
решений?

3. Кто осуществляет контроль?

4. Как осуществляется контроль реализации управленческих
решений?

5. Назовите основные элементы контроля.

6. Какие существуют виды контроля управленческих решений?

7. Какие принципы должны соблюдаться при контроле реализации
принятых планов и управленческих решений?

8. Что такое предварительный контроль?

9. Что такое текущий контроль?
10. Что такое заключительный контроль?

11. Какую роль играет информация в процессе обеспечения кон­
троля?

12. Сформулируйте требования к эффективному контролю.

Контроль за исполнением решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля — в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Следовательно, основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений.

Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля — кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными.

Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию принятого решения практике.

Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:
предварительный — предшествует принятию окончательного решения. Его цель — дать более глубокое обоснование принимаемому решению;
текущий — с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;
последующий — служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль.